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制造安装型工程管理系统化解决方案实践

2017/8/31        特约撰稿人:王晖  王飞雪      
关键字:工程项目管理  信息化  
本文以丰尚公司为例,介绍了集制造、安装为一体的工程型企业信息化系统的实施经验。

    企业背景介绍

    江苏丰尚智能科技有限公司,是一家已运作了近50年的农牧全产业链机械制造和工程服务提供商。从生产粮食饲料机械起家,到提供“从田园到餐桌”的全产业链解决方案,公司致力于为饲料、养殖、食品和油脂行业,提供从咨询、设计、规划、制造、安装、调试及后续升级的一站式全套服务。公司围绕全球化、一带一路的战略,已在全球成立了亚洲、欧洲、美洲三位一体的研发机构,和20多个全球销售平台、50多个海外办事处,以及多家海外工厂,常年保持行业内全国第一、全球第二的产品技术优势,近年的出口额更是占据全行业海关数据的六成以上。

    1 项目背景

    公司原是一家机械制造型企业,后来随着客户需求的扩展,逐步发展成为了一家为客户提供从前期咨询、设计,到生产制造,再到工程安装、调试的整厂交付型企业。至2013年,其工程销售额占比已经达到整体销售额的80%以上,年工程量达数百个,工程包含从几十万的改造工程,到上亿的交钥匙总包工程多种类型。工程周期平均需要6个月,管理模式和原本的机械制造及销售完全不一样。在工程项目交付过程中,经常面对“需要的货没有制造,不需要的库存压堆”,“客户需求无限制满足,成本大幅上涨”,“物料错发漏发现象严重”,“物流发货顺序不对,现场经常停工待料”,“客户回款差,利润波动大”等等一系列问题。在工程量大幅增长、成熟人员青黄不接的2012年左右,这种情况尤其突出,严重地制约了公司的发展。为了摆脱困境,在最高层领导的积极倡导下,启动了FPD(完美工程交付)项目,以梳理打通公司的工程交付业务流程,消除原业务流程中的断点,提高项目运作效率,提升项目盈利水平和客户满意度,进而提高重复购买率。

    2 项目实施

    该项目不是一个普通的管理咨询项目,而是一个影响到公司生存发展的实战型战略项目,因而必须真正落地,并要有可用数据衡量的实际成果。这样才能为公司的发展打造一台超级发动机,牵引公司的项目管理高速进步。经过多次调研和讨论,该项目的实施方法确定为以业务流程为主线,以项目管理变革为核心,信息化系统为落地工具,形成工程项目管理整体解决方案(由于该文主要和大家分享经验,具体的项目过程就不赘述了,重点是将我们的项目实施的经验、一些有效的方法和大家分享,抛砖引玉)。

    2.1 项目目标

    该项目的总体目标为:建立从客户需求到客户满意的完美工程交付业务流程体系。具体主要表现在以下几点:

    (1)、打通从销售商机到工程交付、验收、回款的全业务流程,实现整个流程无断点。

    (2)、透析业务流程各节点,让每个流程节点都有科学的业务规则(包括负责人、工作制度、操作规程和评价标准等)。

    (3)、梳理建立能力体系,让每个岗位都明确自己的职责和能力要求。

    (4)、建立围绕项目的动力体系,让每个人的利益都和项目的绩效挂钩。

    (5)、建立围绕项目的财务体制,让每个项目的利润和现金流都得到有效控制。

    (6)、信息化落地,形成不依赖于人的项目管理体系。

    当然还根据实际情况制定了项目成功后具体的经济指标,这里就不细说了,核心是结果导向。

    2.2 项目组织经验

    根据该项目的总体思路,建立了以全体高层为项目管理委员会,公司总裁为项目组长,工程总监为项目执行组长,信息中心主任为项目副组长的项目组管理层,以涉及到各部门、各分子公司的一把手为项目小组组长,由其安排项目人员。并制定了相关项目人员每天最少有半天在项目组工作的管理制度,安排了专人考勤并将项目进度、评价记入项目人员本年度绩效中和绩效工资挂钩。实践也证明将个人利益和项目挂钩是比较好的方法。

    2.3 项目资源保障

    因为项目的重要性,除了内部资源保障外,尤其需要优秀的外脑(外部咨询公司顾问)的支持,经过高层多次面谈交流,锁定了某咨询公司为我们的咨询顾问,由该公司创始人亲自担任顾问团队的项目组组长。当时主要考虑到以下几点理由:

    (1)、我们项目不大,国际大型咨询公司不会派最优秀的顾问来,而我们恰恰需要最优秀的顾问,该公司创始人亲自上阵,整个项目的质量就得到了保障。

    (2)、我们的项目需求目前行业内还没有成功案例,也就是没有参考,这就对顾问的能力提出了非常高的要求,通过跨界借用的模式,咨询公司团队的前期方案,就已经很贴合我们的实际情况。

    (3)、这是一个涉及企业全流程管理、信息化落地的新型项目,需要顾问懂企业管理、懂制造生产、懂物流运输、懂信息化等等,需要顾问有企业高管经验,更要有信息化经验。

    项目最终的实践成果,证明我们的选择是对的,新时代的企业管理项目不但需要咨询公司有企业管理咨询经验,信息化支撑更是不可或缺的。

    2.4 项目实施过程

    这个项目主要分为调研咨询、信息化落地、培训上线、运维提升四个阶段,这也是项目主导者从外部逐步转入内部的一个过程。

    2.4.1调研咨询

    通常的项目管理咨询,往往是顾问进行各职位的访谈,再将访谈的内容整理,最后来和项目管理层进行沟通,结合经验形成咨询方案。而本次项目的调研咨询工作,和以往有很大的不同,顾问公司首先根据自己对行业的理解,结合项目管理大量的成功案例,做了数百个评价试题,对企业内部关键岗位的人员进行测试,从而全面了解了公司的主要情况。再根据测评结果,有针对性地进行内部访谈,因而实现了对企业问题的全面诊断。为了确保成果落地,在咨询的过程中,非常关注管理层对于企业信息化的理解,从上而下进行了多次信息化培训,并在设计业务流程、打通断点的过程中,着重考虑了采用信息化工具落地的方法,这是我们这个项目成果能够真正落地的重要成功经验之一。

    2.4.2信息化落地

    项目成果能否应用到实际中,真正产生价值,采用信息化手段落地是关键。本来我们准备采购市场上的商业软件,再进行二次开发。但是经过我们调研,发现目前市场上的系统要么太重、要么太关注财务、要么没考虑互联网发展趋势、要么没有涉及本行业,即使强制二次开发,成本太高,也不易维护。于是经过和顾问公司的深度交流,最终决定和顾问公司共同开发适合我们行业的信息化系统(我们称之为PMS,即工程项目管理系统,管理我们公司所有项目的运营过程)。事实也证明我们选择的正确性,该系统开发时间短、成本低,最重要是非常贴合我们的实际管理,效果非常显著。

    2.4.3培训上线

    项目能否真正成功,培训上线也是非常重要的一环,为保证大家能真正以项目成果为工作方式,我们除了正常的培训工作外,还编写了操作手册、流程问题集等文档,更是将项目成果分解为几个关键指标,并将项目推进的考核结果和各部门的绩效做了关联,尤其是修改了部分关键岗位的薪酬发放标准,将之与我们的项目成果考核指标关联,加上信息化系统的落地,成果显著。天下熙熙皆为利来,事实也证明这样的推广方式非常有效,短短几个月,几乎全公司所有的主营业务都按标准执行了。

    2.4.4运维提升

    世界上没有十全十美、永恒不变的事,后期的运维提升尤其重要,为保证体系的运作效率,不至于朝令夕改,我们制定了一个5年的提升计划,日常运维和体系提升分开运作。日常运维主要修正体系的重大BUG、数据的错误、人员的变更等工作,至于管理上的建议、体系中的影响不大的疏漏,我们则采用半年(固定时间)一个补丁包的方式来运作,在这之间即使有不合理之处,也必须按照原定的方案执行。同时这种方式也培养了一批业务骨干,因为解决实际问题是最好的培训方式。

    3 项目成果

    通过该项目的实施,将近4年的实际运作,我们主要达成如下成果:

    (1)、整个业务流程从项目立项到项目关闭,清晰连贯,没有断点,所有工程的进度、质量、成本、资金都处于受控状态,各个环节点都锁定责任人,风险极大降低。

    (2)、每个流程节点都有明确的业务规则,包括岗位职责、操作规程、执行标准、激励制度等多个维度,实现了业务流程执行的标准化和规范化,工程质量大幅度提升。

    (3)、工程停工待料、返工整改的现象基本杜绝,工程交付及时率成倍提高,客户满意度达到历史新高。

    (4)、由于采用了信息化系统,许多繁琐的工作不再需要人工,且正确率极高,因而人员效率大幅提高,同时因为错漏损耗等情况极大减少,使得项目的现金流、利润更好。

    (5)、将业务流程植入到信息化系统中,使得项目管理对人的依赖性变小,即使部分关键岗位人才流失,对项目管理的影响亦不大,整个工程项目管理体系运行健康。

    结论

    我相信,我们大多数企业在发展过程中,都实施了各种各样的项目,有管理咨询项目,有信息化项目,有号称先咨询再实施的信息化项目,但是纵观各种项目,能真正做到将管理咨询理念信息化落地的项目真的不多见。其实抛开各种大道理不谈,我们做项目的一切目标就是实现企业的业绩提升,可能单纯的管理咨询做好了也能实现,单纯的信息化项目做好了也能实现,只是难度大了一些而已。如果我们将一个项目真正的整体思考,充分围绕项目目标,利用各种管理工具和信息化工具,那得到的结果应该是非常好的。一家之言,抛砖引玉,请各位指正。

责任编辑:田耘
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