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架构引领 流程创新 航空工业管理创新与两化融合工作走向纵深

2017/9/4    来源:software AG    作者:李文      
关键字:航空工业  两化融合  航空工业管理体系  AOS  
近年来,航空工业不断加强在管理领域进行全面探索和实践,学习并先后引入了平衡计分卡(BSC)、精益生产(LP)、六西格玛(6σ)等先进管理思想方法和工具,通过融合创新构建了以流程为主线的航空工业管理体系——AOS(AVIC Operation System)流程体系,并开展广泛深入的应用实践。

    中国航空工业集团公司(以下简称“航空工业”)是中国由中央管理的国有特大型企业,设有航空装备、运输机、发动机、直升机、机载设备与系统、通用飞机、航空研究、飞行试验、贸易物流、资产管理、金融、工程建设、汽车等产业板块,下辖100余家成员单位。

    在当前世界加速全球化、市场化、信息化的大变局时代,企业面临复杂、多变、高动态的环境,管理的重要性、复杂性、创新性与日俱增。近年来,航空工业不断加强在管理领域进行全面探索和实践,学习并先后引入了平衡计分卡(BSC)、精益生产(LP)、六西格玛(6σ)等先进管理思想方法和工具,通过融合创新构建了以流程为主线的航空工业管理体系——AOS(AVIC Operation System)流程体系,并开展广泛深入的应用实践;同时在统一IT架构的指引下,信息技术应用渗透到系统全生命周期、管理全业务流程和企业全价值链的各个环节,支撑产品集成开发、生产敏捷运行、业务精益管理、供应链协同管理以及客户快速响应,带动核心竞争力提升,打造具有高度敏捷性与创新能力的数字化企业。

业务需求与具体对策

    中国航空工业的企业管理脱胎于计划经济体制下的行政化管理方式,2000年以来,航空工业的企业大力推进管理创新和信息化建设工作,管理与IT方法、工具的应用,有效提升了企业的产品研制能力和运营效率,推动了局部的管理提升和变革。尽管如此,随着工业化进程和信息技术的快速发展,航空工业清醒地认识到自己的管理基础与国际先进的航空企业相比还有较大差距:

    1.“重宏观、轻细节,重职能、轻流程,重关系、轻价值”的情况较为普遍;

    2.缺乏对业务流程的系统设计、管理与控制;侧重于单项工具应用,尚未形成管理体系;

    3.全集团管理模式不统一,水平参差不齐,不具备管理输出能力,影响了航空工业战略实施。

    4.在信息化建设方面虽然有整体规划,但缺乏顶层IT架构设计,集团内部各个成员单位的IT架构并不统一,甚至同类企业的IT架构也各自独立发展,建设水平也参差不齐,在很大程度上制约了在全局业务和全价值链上的协同。

    管理变革和IT的发展息息相关,是航空工业发展的双轮动力,两者呈螺旋式迭代上升的发展趋势,其融合水平由综合集成向协同创新跨越成为航空工业亟待解决的问题。

    从2014年开始,航空工业在全集团自顶向下推进AOS流程体系和统一IT架构两项工作,旨在实现业务模型的优化、流程和数据的标准化、以及信息技术应用的标准化、统一化。集团公司依托航空工业信息技术中心(金航数码)先后与TOG、OMG等国际组织对接,消化吸收TOGAF、BPMN、Archimate、UML等国际标准和方法,结合航空工业的现状和特点,制定适合航空工业企业发展需要的AOS流程体系和架构方法论,做好顶层策划和统一推进方案在全集团推广应用。

    1.在AOS流程体系领域的创新实践

    AOS流程体系以业务流程为主线融合相关管理体系,将绩效、质量、风险等各种管理要素与业务流程有机集成,融合相关管理技术与信息技术,增强管理协同效应,优化管理体系,提升管理效率、效益和企业竞争力。

AOS CoE组织架构

图1 AOS CoE组织架构

    航空工业AOS流程体系建设采用统一的流程术语(流程分类分层、流程要素等)、统一的模型表达(流程定义模型和流程执行模型)和统一的业务流程管理生命周期(分析、设计、构建、实施/部署、运行/维护和持续改进)。

    航空工业成立了AOS流程体系卓越中心(AOS CoE),负责引入国际先进的业务流程方法论和工具,制定集团统一的业务流程全生命周期管理方法和建设规范,组织各成员单位根据各自业务特点在现有基础上实施推进,提炼行业业务流程最佳实践,形成集团共享业务流程资产库。

    各成员单位通过AOS流程体系建设确保其在遵守法律法规和相关标准的同时,对其业务活动进行定义、部署、执行控制、衡量考核以及持续改进,并使企业其它必须的管理体系(例如:质量、安全、环境、风控、保密等)在AOS流程体系实现集成统一。通过AOS流程体系全面、简单和一致性的定义,使员工清楚应该做的事,做事的方法和必须的交付,使管理者清楚应该管理的事以及管理方式。

责任编辑:程玥
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