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上海良信电器两化融合经验分享

2018/3/31    来源:e-works    作者:e-works整理      
关键字:上海良信电器  供应链  质量管理  
上海良信电器信息总监王正铭先生在2017(第三届)智能制造国际论坛上发表了题为《上海良信电器两化融合经验分享》的演讲,本文根据演讲内容整理而成。

    2017年9月22日,以“智能制造,点亮中国制造业转型的明灯”为主题的“2017(第三届)智能制造国际论坛”在武汉洲际酒店隆重召开。上海良信电器信息总监王正铭先生在论坛上发表了题为《上海良信电器两化融合经验分享》的演讲,本文根据演讲内容整理而成。

上海良信电器信息总监王正铭先生

上海良信电器信息总监王正铭先生

    大家下午好!非常感谢e-works的盛情邀请,也非常荣幸有这样的机会与大家一起交流有关两化融合的一些经验。首先为介绍下我们公司的发展情况,上海良信电器股份有限公司成立于1999年,在2014年1月份成为民营的一家上市公司。

 上海良信电器的产品示例

上海良信电器的产品示例

    公司以上海总部为依托,在新能源及工控、能源与基础设施、建筑配电等行业与 艾默生、华为技术、阳光电源、三菱电梯、中国移动、中国联通、万科集团、绿地集团 等企业形成了持续稳定的合作关系。

信息系统整体图示

信息系统整体图示

    这是一张信息系统整体的图示,应该讲,很多企业都会看到类似像这样的一张图,上海良信电器做了什么样的系统呢?在内部的信息建设中,准备建立两个ESP。一个是围绕ERP核心的ESP,通过此平台实现每天数据的交互。第二个是计划建立白色部分。我们准备通过两个ESP总线去完成所有系统和系统之间的交互。

    其次,我们计划先做前台BI展示的部分,深黄色的表示已经建立完成,白色是还没有建立的。我们首先完成BI部分的工作,接下来做了一部分ETL工作,最后做数仓。第三,这张图和良信组织结构有极端的对立关系。企业经营中有三个价值源,我们成立了两个部门,根据数字化结构要求,称之为研制一体部门,即把研发相应的系统以及生产所有部门成立在一起叫做信息系统。另外,营销对于每一个企业都非常重要,我们成立了一个独立部门叫销售信息部门。

    大家也许会提出一个问题,你们公司IT部门到底有多少人?大概40人不到,超过企业总人数1%的状态。我们公司三分之一人员是开发人员,有各种系统、各种语言,开发人员占比不超过30%。另外超过两分之一的人员都是业务顾问,主要完成相应的系统配置和维护,业务的梳理和设计。我们对业务顾问的要求和定义,就是和对方交流的时候,只讲对方业务听得懂的语言,不讲任何技术,要比对方更加专业更加优秀。

    接下来分享两个项目。一个偏业务,另一个偏系统。整个制造业,可以把所有生产经营行为从三个角度——PCD解释。首先,与大家分享供应链改善的项目,是从D,即效率的角度。这个项目进行了2年,概括来讲,就是找茬,找数量和时间上的茬,消除数量和时间上的浪费。然后分析什么地方有异常,把异常降到最低,从而实现效率上的提高。

 供应链改善项目

供应链改善项目

    如果大家对供应链有深刻的认识,应该知道在当今IT环境下,供应链本身和IT数字技术是密不可分的。所以我们采取层层考核,每一个指标都到位,这是一级指标。建设的方法是从整个供应链入手,从销售开始、计划生产采购、仓储,一直到财务指标。

 OMS质量管理系统

OMS质量管理系统

    第二个是OMS质量管理系统的项目。相信在座的各位都是制造业同事,很多人会认为Q是生命线,但是在这块的投入有多大?我做个项目,首先学习了很多相应的知识,也找了一个相应质量的平台,在上面做一些定制化开发,我们计划是用三年时间。我们的思路是,首先从正向质量方面建立,即从研发质量一直到生产结束,然后再逆向检查完成得怎样。

    最后讲讲这些年业务实施的心得。用户需求、解决方案、自身能力,这三者交集越多,成功率就越大。但是不要寄希望于做调研,从对方业务人员那里就可以了解哪些东西可以用好,也许对方告诉你的是现在认为比较麻烦的部分,所以业务人员首先应该去甄别用户的需求到底是什么。其次,完善自己的能力,再有就是一套完整的解决方案。这三部分融合得越多,项目成功率越高。

业务实施面临的现状

业务实施面临的现状

    关于敏捷项目模式,不知道大家有没有这样的经历,在企业内部做完之后发现很多难做的项目并不适用敏捷项目的方式。这就告诉我们,当信息化建设发展到一定程度,一定要有自己的考虑,当我们发现走不通的时候,要回撤一下,可能多试几种方式便能达到。但是作为一个项目管理人员,如何降低在整个项目的消耗和相应成本,是应当要考虑的。我认为,现在精益式项目管理或者敏捷式项目管理,是这个社会发展足够快,可能需要我们自己做到的一件事。

 传统项目模式与敏捷项目模式的对比

传统项目模式与敏捷项目模式的对比

    关于信息化和企业的管理状态,我用四句话分享下:企业管理差,信息化一定差。企业管理好,信息化不一定好。信息化做的差,企业管理大概率差。信息化做的好,企业管理一定好。分享几个来自《哈佛商业评论》的数字:94%的人愿意为了更好的价值而产生的溢价付费;仅1%的所有者感受到了符合他们预期的价值;89%的人在没有获得价值之后转而持否定态度;26%的人会抱怨。

    最后, IT的本质,我认为,对于传统制造业,商业模式只有B2B模式。对于我而言,80%的工作甚至更多一点,是固化业务,提高相应的效率,减除相应的浪费。另外20%工作,是要做一些业务模式的创新,甚至指导引领一些业务的变革。但是回归到所有的本质,即企业运营或者经营的本质而言,在企业内部做IT的工作,其实也是为了企业运营发展而服务,一定程度上驱动了企业的创新。

    此外,给大家一个建议,一定要多和业务部门老总、业务部门相应的中层和一线执行人员沟通。尤其是一线人员,从他们口中听到的问题,有时候远远比部门中层和高层要靠谱得多,但是不能只听他们的,也要听中层和高层的。

    以上就是我要与大家分享的内容,谢谢大家!

    本文根据演讲内容整理而成,未经本人确认。

责任编辑:吴星星
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