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ITIL给东风有限插上翅膀

2010/5/4    来源:e-works    作者:e-works孙亚婷      
关键字:IBM  案例  IT服务管理  东风有限   
ITIL-IT服务管理作为众多国际知名公司综合形成的一套“最佳实践”是站在更高层次对资源、系统进行的管理,它的理想状态是能够快速提升企业的竞争力,虽然ITIL本身已是一套非常完善的框架和体系,但并不意味着东风有限能够直接拿来用。作为实施方,IBM带给东风有限的也不仅仅是合适的实施工具,更多地是先进的理念,使项目得以高效地实施。东风有限内部严谨的作风也是ITIL项目圆满完成的重要前提,只要通过后续应用中的持续改善,ITIL便可发挥出更好的效用,为高速发展的东风有限插上翅膀。

      ERPPDM、工程管理系统、生产管理系统、过程控制系统、CV-BOM系统……在缺乏完善的管理流程与质量监控机制的情况下,分散、庞大的信息系统使东风汽车有限公司的信息系统(IS)总部的服务效率和质量很难得到有效保证,同时对服务外包商的服务质量也无法进行跟踪,这无疑给东风有限的生产运营带来了潜在的风险。于是如何制定一套与业务流程相适应的IT管理准则,并在员工中建立起对准则的遵守意识,便摆在了东风有限IS总部总部长龟山满的案头。


东风有限IS总部 龟山满 总部长


      业务系统繁杂 急需降低IT成本
      东风汽车有限公司(以下简称东风有限)是东风汽车公司与日产汽车公司战略合作携手组建的新公司。公司在2003年6月9日正式创立,7月1日正式运营,是中国汽车行业迄今为止规模最大、合作层次最深、领域最广的合资项目,其注册资本为人民币167亿元(折合约2400亿日元或20亿美元),双方各拥有50%的股份。东风有限的产品涵盖了商用车、乘用车、零部件和汽车装备,是国内汽车行业第一家全系列产品的合资公司,也是日产公司在海外唯一的一个全系列合作项目。

      合资之后的东风有限发展十分迅速,比如乘用车(PV)在合资之前只有几万台的生产销售能力,而截至去年就已接近30万。面对这种飞快的发展速度,东风有限在企业应用系统上只能仓促应对。近几年中,东风有限规划、开发了大量的信息系统,含盖了公司财务、研发、生产制造、物流、销售及售后服务的全价值链,其中还包括网络、安全等基础架构。到目前为止东风有限投入运行的数据中心有2个(分别在武汉和花都),机房3个,应用系统70个,服务器数量达380台,网络设备超过800台,终端1200台。

      然而随着公司业务发展的需要,各个业务部门以及IS总部本身却还在不断地提出IT需求。作为IT需求的管控部门,IS总部必须明确哪些系统对业务的支持更大、带来的效益更多,进而进行有针对性的IT投资并降低IT成本;同时,作为信息系统运行的保障部门,IS总部也一直在思考如何在企业高速发展的同时,提高自身服务水平和能力,成为业务发展的基础和助力。因此,在IS总部的统一规划下,从2004年开始,IS总部就已经开始投入筹划ITIL的项目。

      ITIL-IT服务管理,作为众多国际知名公司综合形成的一套“最佳实践”是站在更高层次对资源、系统进行的管理,它的目标是为业务部门提供服务,使企业的IT系统由混乱、被动地应对问题,转变为主动发现问题、为业务创造价值。ITIL的核心是十大流程服务管理,并分为服务实施和服务支持两组。其中,服务实施由服务级别管理、IT服务财务管理、IT服务持续性管理、可用性管理和能力管理5个服务管理流程组成;服务支持由事故管理、问题管理、配置管理、变更管理和发布管理5个流程及服务台职能组成。与一般的按照功能组织IT管理活动的IT管理方法不同,ITIL是在按照上述的流程来进行IT管理工作的。

      在了解了ITIL的基本概念和背景之后,IS总部汪俊林科长便认为:ITIL缺乏实施的细节,它没有办法指导我们一步一步开展工作。” 汪科长的担心是正确的,最佳实践不一定适用于每个企业,而且东风有限有自己的特点(地域跨度大、业务模式多、生产组织模式也都不同),所以如何让ITIL能够贴合东风有限的实际情况,让东风有限能够平和地接受这个理念,是IS总部面临的一个非常大的挑战,也是考察备选ITIL供应商的重要因素。于是在通过层层筛选之后东风有限最终选择了IBM作为ITIL的实施方。


      目标明确 方法得力

      诚然,ITIL的理想状态是能够快速提升企业的竞争力。但是,从全球众多实施ITIL的企业来看,失败的例子比比皆是。因此,如何确保成功实施,是东风有限接下来的课题。

      如上所说,虽然ITIL本身已是一套非常完善的框架和体系,但并不意味着东风有限能够直接拿来用。在仔细考察了东风有限自身的特点后,决定分两步走,第一步先从核心流程中的服务支持类的流程做起;第二步再考虑服务提供类的流程,这样比较能够贴合实际情况。目前的东风有限已经迈开了第一步,其具体实施过程分为如下图的四个阶段,并遵循着持续改进的原则。

      首先第一阶段是对东风有限整个IT现状(包括当时IBM的策略)进行评估,基于这样的基础数据,进入第二阶段的流程结构基本设计,之后再进行第三阶段的方案实施。在实施过程中通过大量的数据分析和访谈,IBM对东风有限的IT运维系统进行了整体评估,再结合领导访谈整合出本项目的整体实施策略与规划。项目组依据目前全球广泛采用的服务管理评估方法,对每一个管理领域将从六个角度进行评估,以确定该领域的管理水平。在评估的基础上,项目组整理出符合东风有限需求的建议方案。目前本项目已经进入了最后的运营和管理服务阶段。


ESM实施方法论应用在东风有限ITIL项目

      在实施过程中,作为实施方,IBM带给东风有限的不仅仅是实施工具,更多地是先进的理念,例如在实施过程中引入了ESM(Enterprise System Management)方法论和SWOT分析,使项目实施过程避免了反复,因而得以高效地实施。

      然而实施过程碰到的困难也不少,由于整个东风有限在地域上被划分为四块:襄樊、十堰、武汉、花都,这种地域的差别不仅对系统的实施带来了物理上的困难,同时也因为文化的差异造成信息沟通不畅,项目参与者理解上的不一致,使项目推进起来更加困难。为此,我们就把周例会改成了日例会,通过电话,MSN进行多方沟通,绝不把问题拖到第二天。” 汪科长感慨地说。

责任编辑:孙亚婷
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