高效运作业务团队三点特征
这里的业务团队指的是负责企业核心自营业务的团队,业务团队应按照业务逻辑或行业特点进行分拆整合,并按照行业特性和发展周期(孵化、成长、成熟等)进行差异化管理。
业务小团队要贯彻责权利对称原则。责,独立核算可以是与财务相关,如营收、成本、利润等,例如阿米巴组织中的单位时间核算(结算销售总额/人数);也可以是产品,用户相关指标评估。权,如果经过足够时间的检验,发现这个团队无法胜任,就要收回权限。利,对于可以短期见效、相对成熟的业务,业务团队的奖金激励最好与自己团队核算出来的业务结果直接挂钩,挂钩方法要参考行业特点,做到清晰、可预期,甚至公司可以像创业投资一样拿数据说话。
我们认为高效运作的业务团队有如下特征:
第一,可能虚拟也可能实体。
如果业务是阶段性的或临时性的,业务小团队体现的形式可能是一个虚拟项目组(如华为的项目组)或者互联网行业常见的特性团队(Feature Team),它们都是以项目组的形式体现的,在任务结束的时候人员将回归到原有部门或参与新的项目。
如果业务是长期稳定的,业务团队体现的形式可能是一个部门或独立公司,如海尔的自主经营体及小微企业。
特性团队是一种以终端特性交付为目的的组队方式,伴随敏捷开发模式而得到推广。
第二,小而全的闭环。
想象一下,如果一支特种部队事事都需要协调和汇报,必然战死沙场。同样,小团队的业务功能要做到小而全,以减少跨部门协调对效率的损耗。通过闭环运作,做到使命必达,速度敏捷。例如,奈飞公司认为,除非为了目标和战略合作,否则尽量减少跨职能会议;要相信团队的战术动作,无须预演或审批,这样团队才能快速行动。
在不同的业务场景下,需要闭环的功能不同。例如华为铁三角,闭环的是客户经理、解决方案经理和交付经理。
第三,两个披萨原则。
速度和创新不能靠打群架——人越多,协调难度越大,官僚主义就会出现,灵活度就会降低;人越多,社会惰性就会出现,个人所付出的努力往往少于其单独工作时的努力;人越多,归属感和成就感也会下降,因为个人对最终的成功影响力越来越小。因此亚马逊CEO贝索斯总结了一句话:如果两个披萨都喂不饱的团队,那就说明这个团队过于庞大了。
京东“8150”扁平化原则和市场化网络组织的打造
京东、阿里巴巴、滴滴等互联网企业正在试验推动“市场化的网络组织”,就是以闭环、敏捷的业务小团队为作战单元,加上平台化的中后台。
首先是技术平台化,企业将很多应用技术在中台模组化(做积木),好让业务团队借用这些标准模组快速定制到适合于自己业务场景的技术需求(堆积木)。目标是业务团队把中台80%已标准化的技术能力,使用20%精力就能马上用到自己业务,避免每个业务团队重复做轮子。
第二营销平台化,现在获得用户的成本很高,如何通过不同的平台入口吸引流量,令用户更加活跃,黏性更强。在获得高流量后,对于业务团队主要是怎么提升转化率,需要更有吸引力的产品。
京东最近两年的组织变革,强调赋能、授权、激化、找边界。首先是更多赋能业务团队,给它们更多的技术和营销支持。第二授权,给更多的业务、人事、财务决策权;
第三,激活,通过责权利结合,加强团队自我驱动和战斗力。第四,找边界。主要每个业务团队之间怎么划分边界,业务团队的职责如何与平台部门划分。
京东的团队也有“8150”原则,创始人刘强东认为,这是京东扁平化管理13万名员工的秘诀。
“从我到基层只有4-5层,这个原则保证我和基层员工的距离尽可能短。”
第一个数字是“8”,即一个管理者直接汇报下属不得低于8个人。在京东,不存在副总裁管两个总监。如果不够就 合并,减少管理职位,否则管得太细。
第二个数字是“15”,即原则上管理人数不超过15个人。如果超过15人,管理者就会疲于奔命。只有超过15人 才可以增加一个层级。
第三个数字是“50”,单一工种基层管理者(如分拣、 打包),至少管理50人,超过50人才可以分出两个主管。