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华为人力资源到底牛在哪里

2016/11/14    来源:互联网    作者:佚名      
关键字:华为  人力资源  
从一家企业的老板身上,可以看到这家企业的眼光的高和远。今天发出一份华为任正非老板在2016年度集团人力资源工作汇报会上的讲话原文。

    从一家企业的老板身上,可以看到这家企业的眼光的高和远。今天发出一份华为任正非老板在2016年度集团人力资源工作汇报会上的讲话原文。

    任正非从人力资源的战略、组织要求、人才管理、激励等几个层面做了明确而清晰的要求,每一条拿出来,都清清楚楚,我想HR部门据此制定出来的政策、制度、行动计划,会非常清晰。以下为任正非在人力资源工作汇报会上的讲话。(有部分删减)

一、关于人力资源战略

    坚持聚焦管道的针尖战略,有效增长,和平崛起,成为ICT领导者。业务与人力资源政策都应支撑这一战略目标的实施。

    我有一个想法,针尖战略的发展,其实就是和平崛起。我们逐渐突进无人区,踩不到各方利益集团的脚,就会和平崛起。坚持这个战略不变化,有可能在这个时代行业领先,实际就是超越美国。因此战略目标中,将“超越美国”这句话改为“有效增长,和平崛起,成为ICT领导者”。将来业务政策、人力资源政策等各种政策都应支撑和平崛起这样一种方式。

二、关于组织

    在主航道组织中实现“班长战争”,一线呼唤炮火,机关转变职能;非主航道组织去矩阵化或弱矩阵化管理,简化组织管理。虚拟考核评价战略贡献,抢占战略高地。

    1、简化组织管理,让组织更轻、更灵活是我们未来组织改革的奋斗目标。

    你们要去研究一下美国变革,乔良写的一本书叫《超限战》,美国的作战单位已经开始从“师”变成“旅”,作战的能力却增强很厉害,而且美国还在变革,未来的方向是,作战单位有可能从“旅”直管“营”,去除“团”一级,还要缩小成“排”、“班”……。班长可能真就是“少将”或“少校”,因为一个班的火力配置很强(坦克、飞机、航母……),就没有必要大部队作战。

    “班长的战争”这个理念应该这么来看,大规模人员作战很笨重,缩小作战单位,更加灵活,综合作战能力提升了,机关要更综合,决策人不能更多。让组织更轻、更灵活,是适应未来社会发展的,也是我们未来组织改革的奋斗目标。

    将来华为的作战方式也应该是综合性的,我们讲“班长的战争”,强调授权以后,精化前方作战组织,缩小后方机构,加强战略机动部队的建设。划小作战单位,不是指分工很细,而是通过配备先进武器和提供重型火力支持,使小团队的作战实力大大增强。当然,授权不是一两天能完成的。目前,管理上的问题没有落地,所以3~5年内把LTC、账实相符,“五个一”作为重点,一定要实现端到端贯通。五年以后,坚定不移地逐步实现让前方来呼唤炮火,多余的机构要关掉,这样机关逐渐不会那么官僚化。

    当年我们从小公司走向大公司时,不知道怎么管理,分工过细。现在我们使用的工具先进了,很多流程打通了,功能组织也要综合化,不仅减少层级,也要缩小规模,几个组织合并成一个组织。如商务合同评审的专业组织,应该涵盖运营商BG、企业网BG,没有必要成立两个平台。

    矩阵化管理主要用于主航道上的作战队伍上,是需要一个大规模的平衡,耗费一点人力资源,称称这个、平衡那个。非主航道就不需要这么复杂的平衡。慧通去矩阵化,第一必须对华为服务,不能到社会上招揽生意,这是对它的制约;第二必须自己养活自己。

    内服弱矩阵化,就是流程责任制,只有几个管理的核心干部还是矩阵化的。组织的优化,不要等同时发令上,哪个模块成熟了,就可以先走,若总是追求完美的“齐步走”,等候时间就太长了。

    我们要有个假设,将来如果我们担负起700亿美元销售收入,不意味着华为总人数会产生大幅度增长。我们每年要招聘一些尖子进来,置换不合适的人员,因此总人数增长是有限的,但作战结果会有极大提高。811规划中,不能大幅度增加人力资源编制,不要总向研发与市场倾斜。但是可以增加薪酬包。

    2、组织绩效:根据当期产粮多少来确定基本评价(KPI),根据对土壤未来肥沃的改造来确定战略贡献,两者要兼顾,没有当期贡献就没有薪酬包,没有战略贡献就不能提拔。

    我们认为,还是根据产粮食多少来确定基本评价(KPI),根据对土壤未来肥沃的改造程度,来确定战略贡献。比如,根据销售收入+优质交付所产生的共同贡献,拿薪酬包;若没有做出战略贡献,不能被提拔。我们现在的KPI也包含了很多战略性贡献,战略贡献要搞KPI,我也同意,但要单列,战略KPI和销售收入KPI不能一致。将来公司所有指标都要关注到抢粮食,关注到战略指标。

    我们原来的虚拟考核方法很好,可以继续沿用。举例:我们有68个战略制高地、200多个战略机会点,抢占战略高地要靠能力提升、靠策划、靠方法,不完全靠激励。当然,激励也是应该的。虽然做了战略高地,但若利润是负值,乘以任何系数都没用,因此还是至少要实现薄利,不要简单地说“未来如何赚钱”,即使未来赚钱,也是破坏了今天的战略平衡。设定的战略目标,有销售收入浮动的比例。

    战略机会点攻入进去了,不允许降价作恶性竞争,但是允许多花钱,比如可以派两个少将去。BG重心是销售收入,既想卖东西,又想抢占战略高地,是虚拟考核;区域考核的是盈利和战略,即使薄利,也是盈利。当BG和区域的诉求完全不一致时,由区域说了算。

三、关于人才

    改良金字塔管理,用人才管理奠定胜利的基础。

    1、保持金字塔的基本架构,拉开金字塔的顶端,形成蜂窝状,让引领发展的“蜂子”飞进来;异化金字塔的内部结构,业务、技术和管理关键岗位,优秀骨干与一般骨干,可以拉开差距。向外差异化对标,引入、用好更优秀的人才。

    决定华为公司成败关键的重要时期,估计就在未来3-5年。在大数据超宽带时代,如果我们能够在制高点抢占到一定份额,其实就奠定了我们的胜利基础。人力资源政策要支持和平崛起,就是改良人才金字塔结构。

    第一,拉伸金字塔顶端,形成蜂窝状:需要一群外面的“蜂子”飞进来,就要有蜂子能够飞进来的空间。现在遇到一个问题,世界上有很多优秀人才进不来,不仅是工资问题,还有组织模型问题。科学家进来,因为较少涉及人际关系处理,所以能留下来。但对于新招入的管理者,他领导的千军万马都是上甘岭来的兄弟连,谁服他?所以这批人员先放到重装旅去参加循环打仗,打仗过程中,也会形成“兄弟血缘”关系,再任命时他已经适应华为文化。

    第二,金字塔内部结构要异化:我们人力资源有很多模块,以前薪酬待遇都是对标电子工程师,太标准化。现在金字塔架构体系不发生变化,但里面的各个模块要异化,各自去和市场对标。华为机器的核心制造和新产品制造去市场上对标,技师只要做到高质量,可以高工资。制造要尽快开始激活,把全世界最优秀的技师都挖到我们这里来,还做不出全世界最优秀的产品?也欢迎走掉的技师回来共创未来。

责任编辑:马倩
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