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知识型企业人力资源管理挑战与e-HR策略

2017/11/30    来源:互联网    作者:佚名      
关键字:人力资源管理  e-HR  
知识型企业的基本特征即在于利用新知识、新技术创造高附加值的产品或服务,这决定了知识型企业的人力资源管理与传统企业具有很大差异。因此,深入理解知识型企业人力资源管理特点是e-HR系统建设的基础。在本文中,我们将对这些特点作逐一分析并提出对应的解决方法。

一、知识型企业对人力资源管理的挑战

    1、矩阵式组织与项目化运作

    知识型企业内研发项目、解决方案营销、大量的客户定制方案设计与实施等都是通过项目组织形式实现的,因此矩阵组织模式运用非常普遍。这样就带来一个问题,不断有跨部门的项目组成立、撤销,同时还存在某一员工同时跨多个项目组的情形。

    同时,知识型企业一般成长迅速,加上要面对日益多变的外部环境、复杂的客户需求,因此,组织结构、业务流程调整乃至组织整体变革的频率很高。这些问题在传统组织内都是不常见的。

    矩阵组织和持续的组织调整必然要求人力资源管理与之同步,这就一方面造成人资部门工作量大幅增加,另一方面提高了工作复杂性,且对精细化要求更高;而不断的组织调整又往往使人力资源管理各项职能也处于经常变动之中。

    2、人员高流动性带来的大量招聘需求

    知识型企业员工,特别是核心员工是绝对的稀缺人才,因此竞争十分激烈;同时由于知识员工具有较强的自我实现意识、更加忠于职业而不是企业,很多知识型企业员工流动率居高不下。据一项调查显示,北京市创新型企业人才恶性流动率超过20%。岗位空缺持续时间越长,对企业正常经营的影响越大、成本越高。

    激烈的人才竞争和高企的人才流动给企业人力资源部门带来了巨大的招聘压力,同时知识型企业对人岗匹配的要求越来越高。

    3、绩效管理表现出更高的复杂性

    知识型企业普遍的项目化运作模式导致绩效管理复杂性提高,对于一个员工其所在部门负责人和项目团队负责人都需对其不同方面进行评价,而且该员工还可能同时参与多个项目,手工操作实现难度很高,而且必然成本高昂。

    同时知识型员工的绩效难以完全量化衡量,因此大量企业选择目标管理的方式,注重上下级之间的就绩效目标达成一致、注重绩效管理过程沟通与辅导,从而保证绩效目标的达成。

    很多知识型企业认为目标管理是适合其管理需求的,但在实践中却存在诸多问题:增加了直线管理者和员工的工作量,直线经理缺乏必要的管理技能,绩效反馈难以实时,短期效果较好但难以长期坚持,等等。这些问题在中国文化背景下显得更为突出。

    4、更关注员工能力开发与HRM的系统性

    很多传统企业的关注点集中在具体的人力资源管理职能模块上,如薪酬发放;而知识型企业则在基本职能实现的基础上,进一步关注人力资源管理的系统性,尤其关注员工能力开发,因此也称为“人才管理”。

    很多企业建立起以能力为基础的人力资源管理体系,简单来说:明确岗位的任职资格或建立起素质模型,进一步据此建立起培训课程体系;企业可根据任职资格对员工进行能力评价,从而确定员工能力提升的方面;还可以根据员工绩效表现分析其能力短板,也可以根据企业内部的继任体系、职业生涯发展规划确定其能力差距;并落实为针对每个员工的个性化的能力提升计划。

    大多数企业却在实践中遭遇了上述体系难以落地执行的难题,其主要原因一方面在于执行成本较高,另一方面则是直线经理、员工的参与严重不到位。

    5、直线经理和员工具有更强的自主性和参与意识

    德鲁克最早提出知识员工的概念,并指出知识员工具有高度的自主意识和自我实现动机,认为增强参与是提升员工满意度与工作产出的重要方式。在很多知识型企业,无论直线经理、还是一般员工,都对人力资源管理具有更强的参与要求;反过来,人力资源部也非常关注员工对人力资源管理的满意度,人力资源部门不再是一个权力中心而应当首先成为服务中心、资源中心。

    6、企业高层决策对人力资源提出更高要求

    有一位高新企业的老总说,e-HR就是我们企业的ERP。这句话非常深刻地表达了知识型企业高管对e-HR的重视程度。知识型企业之间的竞争从根本上来说是人才的竞争,因此企业高管必然重视人力资源问题,在决策中需要人力资源部门提供数据支持,比如人力资源结构、人员流失率、核心员工绩效结果、薪酬总额、关键岗位薪酬与市场水平的比较等。

责任编辑:程玥
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