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华为如何开展人力资源管理变革

2005/8/9    来源:《IT时代周刊》    作者:施胜文      
关键字:人力资源  华为  
华为的干部分为3种,30%的第一种干部属于后备队,有机会到华为大学进行管理培训,培训优秀的人有可能在下一届得到实践机会;最后面20%的干部属于后进干部,后进干部是优先裁员的对象,就拼命往中间挤,中间的队伍受不了,也就往前跑。

    华为从1997年开始与Hay group(合益集团)合作进行人力资源管理变革。在Hay的帮助下,华为建立了职位体系、薪酬体系、任职资格体系、绩效管理体系及员工素质模型。在此基础上,华为形成了对员工的选、育、用、留原则和对干部的选拔、培养、任用、考核原则。自1998年开始,Hay每年对华为人力资源管理制度的改进进行审计,找出存在的问题,交给华为解决。2005年开始,华为又与Hay合作,进行领导力培养、开发和领导力素质模型的建立,为公司面向全球发展培养领导者。

    华为长期执行基于客户需求导向的人力资源及干部管理制度。客户满意度是从总裁到各级干部的重要考核指标之一。华为的外部客户满意度是委托盖洛普公司调查的。客户需求导向和为客户服务蕴含在干部、员工招聘、选拔、培训教育和考核评价之中,强化对客户服务贡献的关注,固化干部、员工选拔培养的素质模型,固化到招聘面试的模板中。华为给每一位刚进公司的员工培训时都要讲《谁杀死了合同》这个案例,因为所有的细节都有可能造成公司的崩溃。华为注重人才选拔,但是前3名的学生不考虑,因为华为不招以自我为中心的学生,他们很难做到以客户为中心。现在很多人强调技能,其实比技能更重要的是毅力,比毅力更重要的是品德,比品德更重要的是胸怀,要让客户找到感觉。

    华为的干部分为3种,30%的第一种干部属于后备队,有机会到华为大学进行管理培训,培训优秀的人有可能在下一届得到实践机会;最后面20%的干部属于后进干部,后进干部是优先裁员的对象,就拼命往中间挤,中间的队伍受不了,也就往前跑。华为强调实践是检验真理的标准,从实践中选拔干部。华为这几年严格控制考核体制,考核体制已形成了一种范本。学历是重要的但不是惟一的,华为在干部考核表上惟一不设的一栏就是学历,都是填你在以往公司工作的评价。

    三优先三鼓励的用人方针

    在干部政策导向方面,华为提出三优先、三鼓励的政策。

    “三优先”是:优先从优秀团队中选拔干部,出成绩的团队要出干部,连续不能实现管理目标的主管要免职,免职的部门副职不能提为正职;优先选拔责任结果好、在一线和海外艰苦地区工作的员工进入干部后备队伍培养,华为大学的第一期就办在尼日利亚;优先选拔责任结果好、有自我批判精神、有领袖风范的干部担任各级一把手。

    “三鼓励”是:鼓励机关干部到一线特别是海外一线和海外艰苦地区工作,奖励向一线倾斜,奖励大幅度向海外艰苦地区倾斜;鼓励专家性人才进入技术和业务专家职业发展通道;鼓励干部向国际化、职业化转变。所有干部都要填表表示自愿申请到海外最艰苦的地区工作,否则不管你是多么优秀的人才均不招聘。

    华为的干部任职标准,从品德、素质、行为、技能、绩效到经验,各个方面都有明确的要求。在华为有两条通道,一是向管理者走,一是向技术专家走,同等任职的管理者和技术专家能享受同等待遇。华为否定以实现员工个人价值为目的的自由文化,员工在华为改变命运的道路只有两条,一条是努力奋斗,二是产生优良的贡献。华为给员工的报酬是以其贡献的大小和任职能力为依据,不会为员工的学历、工龄和职称及内部“公关”做得好支付任何报酬。认知不能作为任职的要素,必须要看态度、要看贡献、要看潜力。干部培养选拔的原则,一是要认同华为的核心价值观,二是具有自我批判的能力。

    在国际化的发展过程中,华为提倡在“上甘岭”培养各级干部,要把具有领袖风范、高素质和团队感召力的员工,把目标方向清晰、管理结构良好的员工,选拔到公司干部队伍中来。同时,华为在制度上关心女干部的培养和成长,对每一级干部的培养都考虑女干部的比例。

责任编辑:张敏
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