破解中层管理之惑

    随着企业研究和实践工作逐步推进，中层人员的重要性也是愈显突出。据世界著名管理咨询公司麦肯锡所出专著《改革领导人》一书显示，世界知名成功企业之所以能够取得持续、快速发展，其关键性的原因就在于企业拥有一批懂经营、会管理、善沟通、愿拼搏、脚踏实地、求真务实的中层人员。他们通过自身桥梁和纽带的特殊作用，将企业高层的战略规划、企业愿景和基层人员的工作能力有效地连接在一起，从而确保了企业目标的达成。由此可见，中层人员在企业发展进程中发挥着重要的作用。
    然而，尽管中层人员的重要性倍受重视，但不可否认的一个现实是，当前的很多企业仍不可以避免地在中层人员管理上遭遇着各种各样的困惑，如招聘中层人员的艰难、晋升中层人员出现失误、中层人员培训看不见效果、中层人员大面积流失却束手无策等。形形色色、千姿百态地困惑与中层人员重要性愈显突出的情景交相辉应，一时间使得企业中层人员管理困惑的话题充斥于专业管理网站、管理论坛、管理期刊、管理沙龙等各类不同场合。
    以下内容，便是几个中层人员管理困惑的代表性案例。也许不具有全面性，但我们仍期望通过这些案例的分享和探讨，扫描困惑事件的前因后果、是是非非，从而为广大正处于冥思和束手无策的管理者提供一些有益的借鉴和参考。

镜头一：中层招聘曲折路
地  点：深圳某高新技术企业
事  件：由“内”到“外”，中层招聘为什么这般难？
    几年前，地处深圳的A公司还是一家名不见经传的小型高科技企业，一是员工人数不多，包括老板张总在内也就80号人，二是年度营业额也不是很大，一年下来只有约500万元。但近年来，随着行业政策的引导，A公司取得了迅速发展，年度营业额由原有的500万飙升到3000万元，尤其是产品国际市场份额的增加更是令具有国外留学经历的张总喜上眉梢。但与此同时，随着企业规模的扩大，员工人数的增加，“搭班子，带队伍”的问题也日益突显出来，张总意识到，如果还是按照原有的粗放型管理模式进行管理，特别是在国际市场方面，张总事必亲为的管理方式必将会使企业错失很多发展良机，为此，张总决定招募一名高素质的海外业务部经理，以应对企业发展的需求。
    提出了招聘需求之后，张总首先参照业内多家公司的招聘要求制定出了公司海外业务部经理的招聘公告。由于张总是一个不喜欢运用“空降兵”的人，在管理上，他期望能够通过职位的历练和晋升为企业快速打造一批高素质的中层队伍，所以招募海外业务部经理的第一站，张总选在“内部招聘”上。对于这次招聘，张总一方面非常重视此项工作，自己亲自操刀，另一方面也是对结果满怀期待。然而，遗憾的是，通过将公司的经理层、主管层与招聘要求进行匹配分析时，张总很失望，其未能在企业内部找到海外业务部经理的合适人选。
对此，张总也权衡了很长一段时间，有时他甚至打算将海外业务部主管小王直接提拔为经理，但深知小王能力和经验的他最后还是放弃了这种念头。在被迫无奈的情况下，张总将眼光转向了“外部招聘”上，尽管他不喜欢运用“空降兵”，但人员需求的紧迫性使得张总只能做出这样的决定。
    在外部招聘上，张总做了两件事情，第一，在业内知名论坛上发布招聘需求；其二，购买知名网站所提供的网猎服务，尝试最新的悬赏式招聘方法。经历了一个月后，在这两件事情的推动下，张总收到了一百多份简历。能够取得这样的效果，张总显得非常高兴，并通过仔细筛选与比较后，在短时间内选了十位应聘者开展面谈。其中一位李姓应聘者闯入了张总的视野，其原因是：李姓应聘者具有国外留学经历，语言方面没有问题，而且在业内知名公司工作过，专业知识掌握得也不错。面试中其也表现得很健谈，但惟一不足之处在于李姓应聘者跳槽较为频繁。对于这一点，张总也曾疑虑过，但考虑到该职位人员需求的紧迫性，再加上李姓应聘者的其他方面都不错，张总最终还是决定录用他。
    如果事情只发展到这一步，整个结局虽然不是很精彩，但至少不会给人留下太多的遗憾。然而，在整个事件的结尾中，张总收获的仍然是“太多的遗憾”，首先李姓应聘者的到来不仅没有实现国际市场份额的扩大，而且还由于他缺乏国际市场的敏锐性而错失了很多发展的机会。另外，李姓应聘者的个人素质也存在问题，其由于多次申请加薪未果，居然私下传播各种不利于公司发展的“谣言”。在被迫无奈的情况下，张总最终不得不决定解雇李姓应聘者，为此公司还支付了一笔数额不小的经济补偿金，但让王总最为愤懑的并不是钱的问题，而是时间和所耗费的精力付诸东流的结果让身心疲惫的王总很难接受。如今，张总只好自己一边兼任海外业务部经理，一边重点培养小王，期待整个事件美妙结局的早日出现。
点 评
    赢在中层，首先就要赢在选拔。因为只有合适的位置拥有合适的中层时，企业的组织机构才能正常运转，我们也就有了赢在中层的人力保证。然而，回顾与审视当今的现实，我们不难发现很多企业都难以在根本上赢在招聘与选拔，尤其是在中层人员方面，究其原因，无非有三点：第一，缺乏人才梯队建设，突发性招聘此起彼伏。案例中的张总在海外业务部经理的招聘上之所以从“内部”转战于“外部”，最后又折回事件的原点，其根本性原因就在于A公司缺乏人才梯队建设机制，导致企业在发展过程中出现人才“青黄不接”。第二，招聘渠道选择不科学。什么样的招聘渠道就决定了企业能够获取什么样的人才信息，所以招聘渠道的选择成为企业中层人员招聘的一个关键点，但是，现在很多企业在招聘渠道的选择上却疏于规范，随意性很大。第三，面试方法和观念有待改善。招聘的根本是在于用人，而用“好”人的前提则是在于招“对”人，假若面试方法和面试观念存在问题，这直接决定了企业难以招“对”人。
    总之，透视和分析A公司的案例，我们在为张总的遭遇遗憾的同时，更应该明白，在中层人员招聘和选拔上，企业应该加强人才梯队建设，防患于未然，与此同时，也应该妥善选择招聘渠道，运用科学的面试方法和录用决策观念服务于企业中层人员的招聘。

镜头二：触犯“彼得原理”
地  点：深圳某大型制造集团
事  件：谁是应该晋升的人？
    美国著名管理学家劳伦斯·彼得曾讲过这样一句话：在各种组织中由于习惯于对某个等级上称职的人员进行晋升提拔，因而雇员总是趋向于晋升到其不称职的地位。劳伦斯·彼得的这句话就是后期闻名于管理界的“彼得原理”。事实上，“彼得原理”不仅在劳伦斯·彼得的著作中得到详实阐述，而且在现实的管理实践中，其也得到了生动的演绎，B公司人力资源总监辽先生就遭遇了一回，至今都有一种历历在目的感觉。
    整个事件的过程的大致是这样的：B公司质检部有一位男性高级质检，姓刘。刘质检已经在B公司工作五年多了，五年多的时间锤炼使得刘质检对公司的产品了如指掌，整个公司大约一半的产品都需要经过刘质检检测之后才能正式发送给客户。对于高级质检这个职位，虽然在生产旺季时常需要经常加班，但由于个人兴趣的缘故，刘质检对这项工作也一直都非常满意。五年多时间来，他几乎没有出过差错，为公司产品的质量赢得了良好的市场信誉，对此，老板对于刘质检的工作表现显得很高兴，经常加薪和表扬他。
    去年9月份的时候，由于公司订单数量激增，质检工作量大为增加。如果还按照原有的质量检测程序执行，显然跟不上市场的需求，但如果简化质检程序，这又会直接影响到产品在市场的质量和信誉。为了有效缓解这种局面，B公司决定对外招聘一批质检员，并将刘质检晋升为质检部主管。
    角色的转变和职位的晋升，刘先生显得非常高兴，他将更多的精力和激情投入到了质量检测工作中去。如果从刘先生的眼光来打量，这样做也许是对公司认可的最好回报。然而，刘先生自我感觉良好的工作方式并没有赢得其所期望的回报，一是下属对他的工作表现相当不满意，他们认为刘先生虽然在质检专业方面表现得很专业，工作也很敬业，几乎所有的事情都是事必躬亲，但在团队管理上，刘先生表现出明显的能力不足，如缺乏威信、忽视新员工的成长等；二是，辽总也经常接到销售部经理的投诉，他们认为由于质检工作速度跟不上，已直接影响到了订单的交期，进而危及到公司的信誉。
    目睹和听闻了这些事件之后，辽总也逐渐感觉到，刘先生的晋升也许是一个错误的决定。如果还让其发展下去，这对公司以及刘先生个人的发展都会产生不利的影响。于是，在辽总的精心准备下，一场有关刘先生职位变动的沟通就展开了。通过整个事件的分析，刘先生也认识到了自己存在的问题，最后在双方协商的情况下，公司决定将刘先生改任为资深质检，享受主管待遇。一场职位晋升的风雨就在迂回变动中结束。
点 评
    “彼得原理”之所以能够风靡全球，其关键性的原因就在于它映照和揭开了现实管理的真髓。在人力资源管理实践过程中，很多管理高层都会有这样一个错觉，在现有职位上做得优秀的人，一定可以上升到更高一个层次的职位，担当更多的责任。如果从宏观上进行分析，这种认识或者实践并没有错，因为能够在现有职位做得优秀的人员就说明了其能力就不仅限于此职位的能力需求了，让其再往上走一步，这不仅有利于个人的成长，而且也有利于公司快速培养一批高素质的管理队伍。然而，在审视和分析这种观点或称理论的同时，我们还有必要明确其所成立的前提条件。人员的晋升固然可以有效激励员工，为公司培养一批高素质管理队伍做出推动作用，但与此同时，我们更应该知道人员晋升实现这些功能和目标的前提条件是晋升对象的潜质与能力要与晋升岗位的需求相吻合。只有这样，获取晋升的人员才能在新的岗位上进一步发挥自身所具备的潜能，进而实现员工与企业共赢的局面。
    案例中的刘先生从高级质检晋升到质检主管，再折回到资深质检，职位变换之路如此迂回，从追根溯源来讲，出现这种变化的主要原因就是A公司高层对中层人员晋升缺乏科学的认识和实践，最终深陷“彼得原理”的困境。不过，令人值得庆幸的是，辽总的及时观测和果断决定使得A公司和刘先生最后都从“彼得原理”的困境中走了出来。整个事件的过程和结果也因此为我们在中层人员晋升上提供了一个警示：评估晋升对象潜质和能力，分析晋升职位任职需求，再辅以监督和调控对策是中层人员实现科学晋升的有效方法。