知识战略流程KSP方法介绍

    许多实施知识管理失败的组织或企业，往往归罪于知识管理不能很好地与业务进行有机地整合，知识管理似乎总有隔靴搔痒之痛。零散知识似乎无处不在，但是真正需要时却又踪迹难觅；分析其原因，其实核心问题都在于前期忽略了非常重要的一个环节--"知识规划"（注意：非"知识管理"规划）。

    实施知识管理时可能会碰到许多的障碍，例如缺少员工充分地参与、IT技术设施不够完善、文化变革阻力等，但实践表明，最主要的障碍还是管理层在知识管理投资和收益之间辩证关系的理解上。因此必须追溯根源，将知识管理紧密地与业务战略和关键绩效指标相结合，通过反思如下的若干问题，以"知识领域和能力"为角度重新审视组织未来的发展。
    ◎哪些知识领域和能力对公司的现在以及未来有重大影响？
    ◎如何辨别这些知识领域和能力？
    ◎能否将这些重要的知识和能力不断加强并充分利用？
    ◎能否将这些知识以及能力结合公司KPI进行评估？
    ◎能否结合业务发展，建立一套精心策划的改善行动计划？
    ◎能够持续监督这些改善行动计划？
   
    这些问题都涉及到如何对知识进行规划（注意：非"知识管理"规划）。1999~2002年期间，西门子与CIBIT公司一起通过不断的实践，联合成功开发出一套系统地进行"知识规划"的方法论：知识战略流程 (Knowledge Strategy Process)方法，简称KSP方法。
    知识战略流程 (KSP) 是基于组织的业务战略，通过系统梳理组织战略级的知识领域，分析关键知识领域状态，找出相应提升行动计划，从而支撑业务发展的一整套"知识规划"的方法、流程及工具。

    一、知识状态的三维描述K-Model
    KSP方法中，一个重要的模型是知识状态的三维描述K-Model。虽然衡量知识状态有许多的维度，但是最具有指导意义的三个维度如下图所示：
    ◎掌握度（Proficiency）：是指组织对该知识的最高掌握水平。我们需要培养出能够应用知识并付诸于行动的有能力的员工，因此提升专业精通程度是知识管理的目标之一。
    ◎扩散度（Diffusion）：是指组织需要应用该知识的人中大多数人对该知识的掌握水平。将知识传播到需要它们人的手中是保障业务成功的关键因素。
    ◎编码度（Codification）是用来衡量知识显性化的程度。知识的显性化是指对平时的经验、感受、领悟等进行总结和归纳，总结和归纳的结果通过文字、音像、等形式记载下来的过程。

    二、KSP实施六步骤
    使用KSP方法进行知识规划时，具体包括如下六个步骤：

    步骤1：确定业务环境与挑战 Specify the business context and challenges
    第一步首先选定需要分析的业务范围，明晰该业务背景、环境、战略及挑战等。KSP可以从组织不同的角度来切入，在实践操作中，我们可以选择公司、业务单元、部门、流程、产品，甚至实践社区等不同层面来产生知识的策略。

    该步骤中，需要与公司高层进行充分地沟通，设定好业务环境的边界，同时为后面KPI的选择打好基础。需要说明的是，当一个组织整体战略不清晰的时候，后面的步骤很难操作。如果一个企业自己的方向还不够确定，其它的分析无疑是空中楼阁。这一步也可以与情景规划Scenario Planning方法结合，以更好地理解组织未来的趋势及发展。