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以ERP为中枢,融入约束/精益的哲学

2002/12/21    来源:ERP世界网    特约撰稿人:蔡颖      
关键字:ERP  约束/精益  
    企业管理的新境界

    以ERP的信息集成为框架(backbone),结合TOC约束理论的整体观点,实施Lean精益的管理方法,使企业管理达到全新的境界信息集成支持决策,快速响应,分析企业发展的约束,最大限度的消灭浪费。

    企业现流行的管理思想

    1,什么是ERP中枢(backbone)?

    ERP系统是将企业的各种业务功能(如人力资源、财务、制造、会计、分销等等)链接到一个共同的系统中,使企业业务流程流畅和事务处理规范化。ERP的集成和数据的共享使得ERP更趋向于扮演应用软件集成框架的角色。具体的核心业务作业,如一些自动的,智能的优化功能交给由TOC,Lean,SCMCRM等软件来完成。其管理思想融入约束理论/精益生产的哲学。

    2,什么是TOC约束理论(TheoryofConstraints)?
    TOC:任何系统至少存在着一个约束,否则它就可能有无限的产出。因此要提高一个系统(任何企业或组织均可视为一个系统)的产出,必须要打破系统的约束。任何系统可以想像成由一连串的环所构成,环与环相扣,这个系统的强度就取决于其最弱的一环,而不是其最强的一环。相同的道理,我们也可以将我们的企业或机构视为一条链条,每一个部门是这个链条其中的一环。如果我们想达成预期的目标,我们必须从最弱的一环,也就是从瓶颈(或约束)的一环下手,才可得到显著的改善。换句话说,如果这个约束决定一个企业或组织达成目标的速率,我们必须从克服该约束着手,才可以更快速的步伐在短时间内显著地提高系统的产出。
    TOC有一套思考的方法和持续改善的程序,称为五大核心步骤,这五大核心步骤是:
    (1),找出系统中存在哪些约束。
    (2),寻找突破这些约束的办法。
    (3),使企业的所有其他活动服从于第二步中提出的各种措施。
    (4),具体实施第二步中提出的措施,使第一步中找出的约束环节不再是企业的约束
    (5),回到步骤1,别让惰性成为约束,持续不断地改善。

    TOC的九条生产作业计划制定原则:
    (1),不要平衡生产能力,而要平衡物流
    (2),非瓶颈资源的利用水平不是由自身潜力所决定,而是由系统的约束来决定
    (3),资源的利用与活力不是一码事
    (4),瓶颈损失1小时,相当于整个系统损失1小时
    (5),非瓶颈上节约开1小时,无实际意义
    (6),瓶颈制约了系统的产销率和库存
    (7),转运批量可以不等于1,而且在大多数情况下不应该等于加工批量
    (8),加工批量不是固定的,应该是随时间而变化
    (9),优先权只能根据系统的约束来设定,提前期是作业计划的结果(不是预先设定的)

    3,什么是LP精益生产(LeanProduction)?
    LP精益生产:包括JIT(Kanban),GT成组技术(Cellmanufacturing),TQM全面质量管理。它是在流水生产方式的基础上发展起来的,通过系统结构、人员组织、运行方式和市场供求等方面的变革,使生产系统能很快适应用户需求不断变化,实施以用户为导向、以人为中心、以精简为手段、采用TeamWork工作方式和并行设计、实行准时化生产技术(JIT)、提倡否定传统的逆向思维方式、充分利用信息技术等为内容的生产方式,最终达到包括产品开发、生产、日常管理、协作配套、供销等各方面最好的结果。
    精益生产方式来源于丰田汽车。精益生产以准时制(JIT,JustInTime)为核心,寻求精益的方式进行产品开发、生产和销售,而精益思想体现在一下五个相互关联的领域:
    (1),据用户需求,重新定义价值
    (2),照价值流重新组织全部生产经营活动
    (3),使价值流动起来
    (4),让用户的需要拉动价值流
    (5),不断完善,达到尽善尽美
    精益思想是和浪费直接对立的,浪费包括很多,如:残次品,超过需求的超量生产,闲置的商品库存,不必要的工序,人员的不必要调动,商品的不必要运输,各种等待等。所有这些都将导致不精益,因此也必将和精益思想从本质上是对立和不可调和的,因此精益思想反对和致力于消除任何形式的浪费。只有所有的活动和行为在致力于为顾客创造价值时这才是符合精益的原则。

    约束理论和精益生产的共同之处

    1,价值方面
    约束理论和精益都强调以客户的价值为导向,客户的价值是最关键的。精益的价值观点仅仅被最终客户定义。同样,TOC的观点:产销量是被客户所付款的产量。所以客户的需求在增加产品的产量起到决定的作用。
    2,价值流方面
    LP和TOC都强调价值流。对价值流进行分析,显示出互相依赖的不仅仅是生产的价值链。增值和非增值活动。LP和TOC都深刻地认识到公司里的每个人的工作是把库存变成产销量。定义系统并且创造一实际的过程流。
    3,物料流动方面
    强调简洁是流动的重要性。并且物料希望象水一样流动,达到同步生产。同步的管理原则是平衡物流动而不是平衡产能力。这是TOC和Lean所倡导的流动。LP已经把流动概念从工厂内扩展到工厂外,扩展到设计和订单接受的过程。
    4,需求拉动
    TOC和LP都提倡拉式原则,并且使用的控制技术是基于市场拉动产品流动。Lean的拉式概念是利用看板技术,在上游的人直到顾客下游地要求才应该生产。TOC的拉式是鼓缓冲绳(DrumBufferRope)驱动源。DBR作为市场需求的方法为计划提供约束(鼓)的基础,它是为发放任何材料的基础(绳)进行的生产过程。
    5,追求完美
    目标不断的变化,企业不停地为达到目标进行改善。无穷的追求完美。TOC与Lean都是一致的。Lean和TOC都强调为人员必须努力改善。在公司的改善过程中,员工的参予是非常重要的。

    约束理论和精益生产的实践上的区别

    1,在不断改善过程中,TOC和Lean有完全不同的侧重点:Lean强调减少浪费。而TOC强调增加产销量。
    Lean追求消灭浪费。丰田生产系统提供内在的精益思想。丰田生产是一个有效的方法,因为它是为生产最终的目标—利益的一个有效的工具。为了完成这个目标,丰田生产系统的主要方法是减小浪费,或生产率的改善。费用减小和生产率改进是通过各种各样的浪费消除达到的。例如过度的库存和过度的人员。
    在这两个世界里,利润计算的方法是一样的,减少经营费用。然而,TOC倡导产销量由增加利润为首要。所有的决策都是基于对产销量的影响来评估库存和经营费用。主要强调是在增加产销量。
    在实际案例中,Lean的持续改进,减少浪费和TOC的增加产销量,这都是公司的不同策略。
    2,实施的方法浪费的观点
    显然,产品和服务应被客户定制并且要匹配市场需求,在大多数实施TOC的公司,焦点是改进初始系统的现状。如果是市场的约束,那么它就可以由客户定义。如果约束是内部的,公司应正确做一些事情。其实,任何公司的长期健康取决于公司满足客户的需求的能力。
    然而,在实践中,许多TOC实施者却错过机会消除真正的浪费。在实施TOC的公司里的许多经理在能力短缺的情况下,充分利用了约束资源,首先提高购买能力。高度集中且寻求最容易引起停工的浪费,而且禁止产销量。象物料的准备时间的约束,质量问题的约束,或材料短缺的约束直接影响产销量的约束。
责任编辑:张宋
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