“全面库存管理”与“供应链管理”的联系与区别

    “TIM-全面库存管理”是我对“制造业供应链管理”的一个“发明”，它是一个名次，一个定义，一个叫法，一个体系，一种方法论；它既是一种审核供应链管理问题的方法论，也是一种全面提升企业供应链管理绩效的体系。

    全面库存管理（TIM）当然不是仓库管理（WM），这是毫无疑义的。

    全面库存管理既继承了传统供应链管理的理论与方法，同时又是对传统供应链管理的一个提升。

    全面库存管理的一个最突出的特点就是，它把纷繁复杂的传统供应链管理理论与方法进行简单化，它时时刻刻都是以“库存控制”为焦点，来分析、解决供应链管理的问题，并依“库存控制”为根本出发点，设计、建立供应链管理体系，提升供应链管理绩效。

    全面库存管理对“库存控制”的定义是，在保证及时交付（OTD）的前提下，提高库存周转率（ITO），降低呆滞库存风险（E & O）。

    以OTD为基本前提，就是为了突出供应链管理存在的根本目的，那就是首先服务好客户，没有客户，没有需求，供应链管理就没有必要存在。所以，我有的客户说，“全面库存管理不是供应链管理项目，其实是个销售管理项目”，这话很到位，点到了TIM的实质。

    OTD包括对客户服务的及时性、弹性以及服务水平的分级管理等问题。

    为了达到OTD的目的，我们就需要分析客户的种类，分析客户的需求及产品生命周期，并依此决定客户服务的供应链管理模式及相关流程、组织架构，最终设立不同的库存策略 – 生产库存、采购库存及成品补货策略。这一系列的库存策略，决定了整个需求与供应链管理的长度及宽度，并通过库存这个“粘结剂”来驱动整个链条的各个流程及运作。

    所以，我说，“正常的库存是需求与供应链管理链条的粘结剂”，“不正常的库存是整个链条流程不协调的产物”。 因为从SCOR（供应链运作参考模型）的角度，库存都是存在在流程里面，整个需求与供应链管理，大家玩的都是库存。所以在TIM里面，我们有10个关键的流程需要看，这10个流程涉及到整个链条的组织（People）、流程（Process）、IT（ERP）及业绩考核（Performance），所谓3P管理，企业的库存都在这里面隐藏着。

    从管理会计的角度，库存不是资产，是负债，因为库存就是钱，它占用企业的资金，它既是现金流的来源，也是现金流的耗费者，而现金流是企业的生命线，所以，我们不仅仅要看OTD，还要看ITO（库存周转率）及E & O（呆滞库存风险）。而这三者是矛盾的，它们既对立，又统一。没有好的库存策略，OTD就无法保证，而反过来，如果OTD保证不了，E & O就会产生，库存资金就会贬值、报废，ITO就上不去，现金流无法正常流转，最终就会导致恶性循环 – AP（给供应商的应付款）不及时，供应商不愿意配合，生产就不会顺利，出货、补货就会成为问题，从而导致AR（客户应收款）也无法及时得到，最终走向链条崩溃。

    所以，这就是为什么，从TIM角度，我们看问题、解决问题的出发点都是围绕着“库存”这个焦点。而库存的载体实际上，一个是数量（Quantity），一个就是时间（Timing），所以，TIM审核的焦点都是看这两个东西，数量是否合适，时间是否合理；设计、解决供应链的问题，也主要从这两个角度出发。

    数量、时间这两个要素就形成了所谓的“数据”（Data），所以TIM审核的一个非常重要的手段就是“通过数据做交叉验证”，这就是TIM为什么有12张表（根据不同客户、产品、业务模式，提取的数据会有些不同）来验证你说的（10个流程），你是否做到了；你如果做到了，是否做的合理，还有没有提升、改进的空间。

    通过12张表，挖掘出你10个流程里面隐藏的库存，拿出来晒晒，我们就可以知道我们到底有多大的问题，问题在哪里，然后才知道怎么去改善。因为供应链管理的实践告诉我们，往往是库存在哪里，哪里就有问题，改善的机会也就在哪里。

    所以，TIM审核、改善、解决供应链管理的问题，根本手段都是围绕着“库存数据”（包括主数据等）来做的，不是“听你说”，而是“看数据怎么说”。

    总之，全面库存管理，既是继承了传统供应链管理的理论和方法，同时又突出了“库存”这个供应链管理的载体，以“库存控制”为核心，通过分析、挖掘数据，让“数据说话”，最终达到发现问题、解决问题、提升供应链管理绩效之目的。

    所以，一句话，TIM（全面库存管理），是一套建立在数据挖掘基础上的，供应链管理流程审核与改善机会分析、实施体系 ，它包括1个框架，10个流程，12张表。

    贯穿这1个框架，10个流程，12张表的，就是一整套的供应链管理基本逻辑及交叉验证方法。