核心竞争力与战略定位

  企业基本运作的核心内容：
    做什么？怎样做？谁来做？做得如何？怎样分配？
    用管理学语言描述就是，战略管理，流程与组织结构管理，胜任能力模型，业绩管理和薪酬管理。
    核心竞争力是美国管理学家普兰哈拉德与赫梅尔中提出的。笔者认为这个概念的提出对于管理科学的发展以及企业的战略管理都是极其重要的。但是普兰哈拉德与赫梅尔的核心竞争力概念是定性分析，操作性不足。
    在本文中，笔者通过自己为一个台湾企业所做的实战战略定位案例，讲解核心竞争力分析模型及其定位战略的方法。
    概念的提出核心竞争力是美国管理学家普兰哈拉德与赫梅尔于1990年在《哈佛商业评论》发表的《公司核心竞争力》中提出的。
  核心竞争力有三个特征：
    明显的竞争优势：具有战略价值，能为顾客带来长期价值，为企业创造长期市场主动权。
    扩展应用潜力的延展性；支持企业向更有生命力的新专业领域延伸，是一种基础性的能力。
    竞争对手难以模仿的独特性：为企业所独有。孕育于企业文化。
    核心竞争力是指企业内部整合知识和技能的能力，是企业整合内外资源的能力。
    核心竞争力概念的提出，促进了管理学界对于企业战略方向的研究进程。不少后继者纷纷推出自己的核心竞争力理念。
    诸如：
    “技术创新是核心竞争力。”
    “把握顾客需求的能力是核心竞争力。”
    “优秀的团队是企业核心竞争力。”
    “企业家是核心竞争力。”
    “制度是企业的核心竞争力。”
    还有核心竞争力3要素理论：核心技术、组织管理知识和市场知识三大要素。
    9要素理论：客户、核心技术、品牌、营销技术、营销网络、管理能力、研发能力人力资源和企业文化九大要素。 
    由于普兰哈拉德与赫梅尔仅仅提出了核心竞争力的定性的概念，没有建立一个可以用于分析的模型，所以企业无法判定究竟哪些要素是现阶段的核心竞争力。只有建立核心竞争力模型才能发挥核心竞争力在战略分析中的作用。
  核心竞争力模型
    企业核心竞争力是企业核心能力和竞争能力的合称。
    企业的核心能力是针对顾客需求的而言的，是企业满足顾客需求的服务能力。企业的核心能力是企业的资源—人力、财力和物力的合力，其核心是企业的人力资源。员工的知识、技能和胜任能力所构建的能力结构是人力资源的实质。企业的核心能力是一个矢量，指向顾客的需求，实质上指出了企业生存发展的战略方向。企业的竞争能力是针对竞争对手(现在竞争对手、未来进入市场的竞争对手、替代产品的生产企业等)的能力而言的，是企业自身强于竞争对手的能力。企业不仅要具有满足顾客需求的能力，而且这种能力必须强于竞争对手，才能生存和持续发展。企业的竞争能力是一个标量。它表现为企业的人力、财力、物力的某一方面或者它们的合力与竞争对手的差别程度，决定了企业的竞争策略。
    核心竞争力模型：CC：CuN/CC1：CuN/---CCi：CuN
    CC（Core Competency ）为企业的核心能力，CuN（Customer Need）为顾客需求。CC：CuN是企业的核心能力与顾客需求的匹配程度。
    CC：CuN/CCi：CuN则为企业与任一个竞争对手的核心能力的比较。
    核心竞争力模型建立在给定环境中以下三个方面的分析决策之上的：
    客户对某种产品或服务的需求和购买力；企业的核心能力能否满足这种需求；与竞争对手相比企业的竞争能力能否提供质量更好，价格更合理的产品或服务。企业明确了自己的核心能力，也就明确了自己的市场机会，为战略指明了方向：最好的市场机会是什么？企业根据自身的竞争能力就可以审视现有的能力能否抓住这个机会？如果自身能力不足，应如何配置资源？机会成本是多少？从而明确企业的竞争策略。
    核心竞争力模型通过核心竞争力量表来判断企业在特定时期的核心竞争力状态。核心竞争力量表的基本能力要素是顾客服务能力、人力资源能力、管理能力和财务能力。每种基本能力包含一组子能力要素。企业的商业模型不同，能力要素不同；企业的生命周期不同，战略不同，能力要素的权重不同。

   企业应依据自己的商业模型和战略建立核心竞争力量表，并为量表中的能力和子能力要素建立权重及分值标准，然后依据实际情况为自身和竞争对手打分。根据获得的分值做单项子能力、基本能力和核心竞争能力评估。
分页
    量表说明：
    1、子能力的分值依据评分标准。
    例如，企业产品开发子能力的评分标准为：
    开发顾客需求的单一产品的能力1分
    开发顾客需求的系列产品的能力3分
    满足顾客质量需求的能力2分
    满足顾客价格需求的能力2分
    满足顾客供货需求的能力1分
    满足顾客售后服务需求的能力1分
    2、各个基本能力分值是所有子能力分值的平均值，核心竞争能力的分值是所有基本能力分值的平均值，
    3、子能力评估是能力优势状态的比较。例如，产品开发子能力的能力评估。如果企业自身具备开发顾客需求的系列产品的能力，而竞争对手不具备开发顾客需求的系列产品的能力，仅仅具备开发单一产品的能力。那么说明“开发顾客需求的系列产品的能力”是企业的绝对优势能力，也就是核心能力。
    如果企业自身开发顾客需求的系列产品的能力达到3分标准，而竞争对手达到1分标准。那么说明“开发顾客需求的系列产品的能力”是企业的相对优势能力，也就是竞争能力。
    4、基本能力和核心竞争力评估是相对优势状态的比较，也就是竞争能力比较。核心竞争力模型可以帮助企业在给定环境中依据顾客需求，分析自身核心能力；依据竞争对手势力，分析自身竞争能力，进而把握战略方向，定位企业战略，设计战略行动和竞争策略，制定战略规划。
  信息管理与核心竞争力模型
    核心竞争力模型是建立在给定环境中以下三个方面的分析决策之上的：客户对某种产品或服务的需求和购买力、企业的核心能力和竞争对手的核心能力。
     因此核心竞争力模型的建立依赖于企业对于经营环境、目标顾客、自身能力和主要对手的信息收集、整理和分析，依据环境信息、顾客信息、自身能力信息和竞争对手信息进行核心竞争力综合评估。
    环境信息、顾客信息、自身能力信息和竞争对手信息是企业的核心信息。企业对核心信息的收集、整理和分析是企业建立核心竞争力模型的基础：
    1、收集、整理和分析经营环境信息。
    经营环境信息包括政策变革、经济趋势、技术更新、行业状况等信息。目标是认清市场前景。例如，由于加入WTO和改革开放，市场对外资企业及私营企业的开放进程，尤其是对于电信行业、烟草行业等行业的影响；经济形势与内需的增加对市场需求量的提升，技术对产品生命周期的影响，要进入的行业是一个夕阳行业还是朝阳行业？
    2、收集、整理和分析顾客信息。
    顾客信息包括顾客需求、购买力和购买行为等信息。顾客的购买习惯是怎样的？目标是识别顾客：我们的顾客是谁（主要顾客、次要顾客、长期顾客、短期顾客）？他们的期望和需求是什么（近期、长期）？他们的购买力如何？顾客是否会为你的产品/服务提供你期望的价格？
    3、收集、整理和分析自身信息。
    我们的知识结构是什么？我们的能力（知识、技能、胜任能力）结构是什么？我们的人才优势是什么？我们现在能为顾客提供什么产品和服务，将来能提供什么产品和服务？是否能够满足顾客的期望和需求？我们目前的市场份额是多少？企业的基本情况：现金流、边际利润、周转率、收入增长、市场份额等现状怎样？当前和未来的成本及成本结构如何？目标是把握自己：还需要学习哪些知识，怎样优化能力结构和配置资源，如何提供更好的产品/服务，提供新的产品/服务？
    4、收集、整理和分析竞争对手信息。
    我们的竞争对手是谁？他们在哪里？有多少？他们的人才优势如何？他们现在能为顾客提供什么产品和服务，将来能提供什么产品和服务？是否能够满足顾客的期望和需求？他们目前的市场份额是多少？采取什么方式增加市场份额？他们的领导层的背景和决策特色如何？是先做大，后做强？还是先做强，后做大？目标是评估竞争对手：我们向客户提供的价值有多大程度的可替代性？竞争对手可能采取哪些措施与我们争夺顾客？针对我们推出的新产品、促销活动等，他们将可能采取哪些对策？他们在价格上将采取什么样的对策？
    战略表现为差异化活动。企业的核心竞争力定位企业价值，也就是企业的差异化活动：企业为顾客提供什么与竞争对手不同的价值（产品/服务）？是产品领先？服务领先？渠道领先？价格？质量？时间？
    基本信息1提供企业行业定位的战略决策的环境依据。市场需求趋势是否在缩小？购买力是否降低？政府政策变化？新技术产生？企业进入哪个行业，退出哪个行业？
    基本信息2和3帮助企业认识自己的核心能力。通过对顾客需求和自身能力的对比，企业明确了在哪些方面能够为顾客提供价值，自身核心能力所在。
    基本信息3和4帮助企业认识自己的竞争能力。通过对竞争对手能力和自身能力的对比，企业明确了自身的优势和劣势，自身竞争能力所在。
    依据以上基本信息建立核心竞争力模型，企业可以设计环境与机会、核心能力与机会、竞争能力与机会的系列量表，这些量表必须是动态的，由专职的信息管理人员时时输入数据，及时获得一定时空下企业自身的核心竞争力数据，作为战略决策依据。
  实战案例
    2004年，一位正在读MBA的台资企业董事长向我展示了他的战略规划。该台资企业是集生产销售于一身的现代化专业商用展示架企业。目前公司生产的各类优质展示架已被多家国际知名商业企业所接受，成为美、日市场上商业展示架主流产品。2003年，公司正处在一个迅猛发展的时期，营业额快速增长，客户的要求越来越多地冲击着整个组织，导致组织不断变大。面对企业的壮大成长，公司董事长提出了以“贴近市场，贴近客户需求”为导向的战略，5年内为客户做到：前期商店的位置选择，气氛营造，企业营销示别，商店总体规划，道具设计等核心优势的创造；中期的道具生产，店面的施工；后期的仓储物流、运送、组装等全过程的总体商店开业运营解决方案。
分页
    对于这个规划，该企业中的一位骨干人物曾对我评价说，规划写得大气蓬勃，中高层干部都备受鼓舞。作为一位管理顾问，我认为该规划悬在“天上”。从一个提供商用展示架这种初级钢铁硬件产品企业，发展成为一个为商店开业提供全面运营解决方案的管理咨询企业，这个战略与企业现有核心竞争力的差距太大，从人力资源角度审视费用太高，时间太长，远不是5年内能够做到的(见下表)。

  战略规划
    贴近市场，贴近客户需求前期商店的位置选择，气氛营造，企业营销示别，商店总体规划，道具设计等核心优势的创造；中期的道具生产，店面的施工；后期的仓储物流、运送、组装等全过程的总体商店开业运营解决方案。现状：满足客户商品展示需求，提供商用展示架
    我向该公司高层讲解了企业核心竞争力分析方法，指出企业核心竞争能力决定企业发展战略。要分析公司战略的可行性，首先要定义公司的核心竞争力。
    为此，我与该公司领导层首先讨论了：公司的核心竞争力是什么？
    讨论后的结论是：公司核心能力是一支掌握了美国、日本等国家商业企业客户和他们对商业展示架需求的销售队伍。竞争优势是，由于在大陆生产，具有相对于国外企业合理的商业展示架价格。
    对于竞争优势，我们共同的结论是，只要国外厂家在国内建立生产厂，价格优势将会在一定时间内消失。并且，由于展示架是钢铁行业的初级产品，设计和生产难度不高，新竞争对手易于进入展示架市场，所以展示架产品竞争能力低。因此公司战略发展应该重点积聚核心能力的发展。
    此时，公司战略问题归结为，如何发展核心能力。结论自然是提高这支销售队伍为客户提供增值服务的能力。我们进而分析了如何提高这支销售队伍为客户提供增值服务的能力(见下图)

    首先分析客户需求。
    该公司的客户为商场(百货公司、连锁店、超市、品牌制造业的专卖店)。
    (一)、商场的需求：
    目标：在自己的商圈内尽可能满足顾客的购物需求，从而获取最大利润。
    由目标可以得知商场的核心需求：
    1、选址决策：根据目标顾客及消费档次选择能够带来更多利润机会的经营地址。
    2、进货决策：进什么货？进谁家的？进多少？什么时间进？以保证进的货是畅销货或大路货，而不是滞销货。
  由核心需求可以得知商场的基本需求：
    选址决策之后，商场需要进行商场结构设计，而后需要装修装潢等。进货决策之后，商场需要实施进货管理、销售管理、商品展示设计等。因此商场的基本需求包括：选址决策、进货决策、装修装潢、商场结构设计、进货管理、销售管理、商品展示设计等。
    目前公司仅仅为客户提供商品展示设计中的展示架服务，因此为商场提供增值服务的空间巨大。公司目前制定的发展成为一个为商店开业提供全面运营解决方案—选址决策、进货决策、装修装潢、商场结构设计、商品展示设计、进货管理、销售管理、存货管理等的管理咨询企业(公司)的发展方向的定位是正确的。
    （二）然后分析满足商场这些基本需求所需要的能力：
    选址决策：商圈分析能力。
    商场结构设计：商品结构分析能力。
    装修装潢：房屋装修设计及施工能力。
    进货决策：商业进、销、存和决策分析能力。
    进销存管理：物流及库存管理能力。
    商品展示设计：商品功能展示设计能力—展示方法、展示工具(展示架、照明灯具)
    （三）最后分析公司具备这些能力需付出的投资、员工学习成本、时间成本等等。
    硬件服务投资包括：装修装潢、其他展示工具的投资，投资总量不高。软件服务投资，选址决策、进货决策、装修装潢、商场结构设计、进货管理、销售管理、商品展示设计的投资总量更低。然而目前公司这支销售队伍所具有的能力是销售展示架的能力，他们掌握商圈分析能力、商品结构分析能力、商业进销存决策分析能力的学习成本、时间成本等很高，5年之内难以实现。
    通过以上分析，公司管理层意识到，尽管管理咨询企业的发展方向是正确的，但是这个战略计划是高高在天的。公司管理层从人力资源学习成本分析入手，最后确定以销售商场展示架能力为基础，提高商品展示设计、装修装潢的能力，为商场提供商品展示设计和装修装潢增值服务的战略，确定了提高这支销售队伍为客户提供增值服务的内容，以及自身提高增值服务能力的方向。
    核心竞争力有其应用潜力的延展性，一个正在发展中的企业应依据核心竞争力延伸方向学习提高自身能力，进而确定自己的战略，这样就会降低战略风险和成本，提高执行力。
  核心竞争力模型与SWOT模型的比较
    SWOT模型中，优势是指企业所具有的竞争对手不具有的能力或者强于竞争对手的能力。劣势是指企业相比较于竞争对手的能力不足。机会是企业外部环境变化趋势对企业生存和发展的积极影响。威胁是企业外部环境变化趋势对企业生存和发展的负面影响。

    SWOT模型的不足之一在于没有把顾客需求作为独立的要素进行分析，因为顾客需求定义战略方向。其二，SWOT模型只能从优势、劣势、机遇和威胁四个方面对战略方向做出定性分析，不能做全面的定量的分析。