3P管理－人、流程与业绩管理

    做manager－经理的人经常需要问自己的问题就是，我做为一个经理，我到底应该管些什么？我关注的焦点focus是什么？
    很多的经理人陷入日常事务而不能自拔，有的则是太strategic － 只关注"战略"而被认为是不务实 … 到底应该怎样做一个合格的经理人呢？
    笔者本人做manager已经有十几年的时间了，总体感觉是，做为一个经理人，无论您职位高低（管一个人也是manager＝管人的人），都应该紧紧抓住三个P不放，用英语来讲就是 People - 人，Process－流程，然后就是 Performance - 业绩， 其中人和流程是输入=input, 输出=output 就是业绩。
    我们分别来谈谈这三个P。
    第一是人 - People。
    当我们说这个"人"的时候，其实不仅仅是指人本身，它首先是指一个组织结构，也就是英语里面说的organization以及组织里面的 roles & responsibility － 角色与责任，最后才是具体的人也就是 individual, 当然提到个人就不得不提士气－morale和纪律 discipline。
    任何一个经理人，当他做到那个经理的位置上的时候，他要做的第一件事情就是，"我需要一个什么样的组织结构？"。每当谈到组织结构的时候，总会让人想到另外一个问题，也是我们要谈到的第二个P - process 流程。
    那么，到底是先有流程呢还是先有组织结构呢？
    有人说这是一个"先有鸡，还是先有蛋"的问题，有道理也没道理。
    通常情况下，我们知道，一个组织为什么会产生呢？ 譬如说，你为什么要成立一个生产工厂、咨询公司或者贸易公司呢？您总不会还不知道要干什么"事儿"，您的公司就已经成立了吧？ 所以我们说，应该是先有流程，也就是先有"事儿"再有组织结构。这里我们之所以把"人"放在第一个来谈，主要是想说明，人是第一位的，因为其实无论是您要干什么事儿，还是怎样干这个事，最终都是有人来决定的。军事管理学上有句话叫"编制是静态的战术，战术是动态的编制"，说的就是组织与流程之间的关系 － 您的组织结构体现了您要实现的组织目的，您的组织目的最终是通过组织结构来实现。
    有了组织结构之后，您就需要明确具体的角色与责任。譬如说你设立了一个"物料管理部"，接下来就要考虑，在这个物料管理部门里面，都应该设置一些什么角色呢？他们的主要职责应该是干什么？我们要通过这些角色、职责来达到一个什么目的？这其实又牵扯到我们要谈的第三个P - performance，也就是业绩的问题，或者是如何衡量业绩的问题。
    我们还是以这个"物料管理部"为例吧。
    首先要明确，我们为什么要设置物料管理部？或者说物料管理部为什么要存在？- why are we existing?
    我们知道，通常情况下，物料管理部的职责是：
    － 保证供应
    － 降低库存
    － 减少呆滞
    这三个东西是相互矛盾的，既要保证供应，又要降低库存，这本身就是"矛盾"，也就是"对立、统一"的，也就是说，正是因为这个矛盾的存在，物料管理部才有存在的理由。这就是因"事儿"＝"矛盾"而设置组织结构。
    为了解决这个矛盾，我们就必须设置一些角色，那就是计划员、采购员、工程师等角色了。最后到了individual level, 也就是个体这个层次，我们就要考虑"把合适的人，放在合适的岗位"了，这就是一个选人与用人的问题了。
    做为一个经理人来讲，没有什么比选人、用人更重要了。因为组织结构一旦设定，就是相对稳定的；角色与职责也不可能天天去改， 剩下的事情就是如何选好人、用好人了，这是每一个经理人每天必做的功课。譬如说，跟大家分享一点我个人的做法 － 每天来到办公室，我第一件要做的事情就是，打开我的组织结构图-Organization chart, 对那些直接向我汇报的经理们（direct reports）、以及他们手下的leaders （主管、关键员工等）进行一遍过滤，或许是几分钟，或许是几个小时，考虑一下，他们有什么问题，他们目前的情绪，他们是否有什么想法，他们可能需要什么帮助等等，以决定是否需要找哪个人谈谈，了解一些看似无关紧要的事情，以尽可能地把问题"消灭在萌芽之中"。我们做为经理人需要时刻记住的是，人的士气 － morale、纪律－ discipline永远是个大问题，这一点我们必须向我们的党和军队学习 － "加强纪律性，革命无不胜"！
    第二个问题就是流程的问题，也就是process的问题。
    我们在前面说了，是先有事儿，后有组织结构，但其实他们之间不是一个简单的先后问题，而是一个相互作用，相互改变的过程。战略、战术目的改变了，或者实现目的的的手段、流程改变了，我们就必须相应调整组织结构；反之组织结构的改变一定也是为了适应目的的改变。譬如说，有些公司的物料管理部门是不分计划员与采购员的，采购与计划都是一个人干，所谓 plan & buy 模式。这样做可以不可以呢？ 没有人说不可以，也没有人说一定要这样，关键是要看你干的事儿是复杂还是简单。当你面对成千上百个供应商，面对几千、几万个物料的时候，恐怕还是"专业分工"也就是计划是计划，采购是采购要好一些。通常情况下，越是复杂的情况下，越是需要专业的分工。就那采购员与计划员的专业资质要求来讲，采购员需要具备谈判的能力，至少与人打交道不能"害愁"啊；而计划员呢，你必须是擅长于数字分析啊，这是最起码的要求啊，"剪不断，理还乱"，最终的结果是"别是一番滋味在心头"啊，这种"多愁善感"的人是干不了计划的。
    流程的设计必须与组织结构的定义紧密相连，密不可分，反之亦然。
    我们所从事的供应链管理是最有说服力的。
    我们一直在讲所谓的"集成供应链管理"- integrated supply chain management，那么"集成"到底是怎么个意思呢？ 往简单里讲就是整个供需链信息的集成、流程的集成以及组织结构的集成。客户的需求，客户的客户的需求，以及我们自己的生产计划，采购计划，库存计划，资金计划，供应商的产能计划，交货计划等等，必须集成考虑，最终变成整个需求与供应链管理的整体计划。这就决定了你的供应链组织结构也必须是"集成"的，由一个"集成"的组织，统一协调整个供需链的所有活动，而不是销售部门管只客户需求不考虑产能，物料部门只管采购，生产部门按自己的想法去安排生产。
    与流程有关的另外一个问题就是流程的持续改进问题。
    尽管流程如同组织结构一样，一旦设定就应该保持其相对的稳定性，但这并不是说我们的流程就是一成不变的。恰好相反，流程需要持续改进，而这是每个经理人的责任。我们看到有些公司设立了专门的流程改进部门，如ISO推进办公室，LEAN－精益生产办公室等，有道理也没有道理。有道理的是ISO、LEAN需要有专门的人、专门的组织去推进，没有道理的是因为"LEAN本来就在我心中"，如同佛儿一样，每一个职能部门的经理本身就应该是LEAN manager, 他们需要不断地去审视自己的流程，不断地发现问题，不断地、主动地去改进，而不是被动的被"推进"。我刚到某公司担任物料总监的时候，我们的LEAN 经理就对我说，"我要LEAN你的inventory - 库存"， 我说，如果您能够LEAN的动我的inventory的话，那我还在这里（做物料总监）干吗？
    最后一个P就是Performance 也就是业绩了。
    这个业绩是很简单的，如果你有了合适的组织结构，配上合理的流程，业绩是自然而然的事情，因为People + Process = Performance。
    但为什么说也要"管理"业绩呢？ 很简单的道理，您要设置合理的目标，然后定期检视目标与实际的差距 （target vs actual performance），如此而已，只是要注意的是，业绩达不到，往往是流程的问题，然后才是人的问题，不要出了问题先说是哪个人不行，也就是说做为经理来讲，出了问题首先是你的问题，因为你可能没有设置合理的流程以及组织结构，然后再看你手下人是否follow了你的流程，还是他压根儿就没有那个能力去做这个位置，做这件事儿 － 不过，这还是您的问题！您没有把合适的人放在合适的位置上。
    综上所述，我们可以看出：
    第一：这三个P是相互关联的，相互作用，相互促进的，"编制是静态的战术，战术是动态的编制"；
    第二：People management 主要是指组织结构设计、角色与职责定义、选择合适的人放在合适的位置以及士气与纪律的管理；
    第三：Process management 则主要是根据战略、战术目的设置合理的流程并持续改进；
    第四：Performance management 主要是设置目标，并根据目标达成情况，检视流程与组织结构是否合理。