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张学斌:再造创维

2011/10/31    来源:《商业价值》杂志    作者:小宁      
关键字:企业管理  创维集团  企业运营模式变革案例  
本文全面细致的揭露了创维集团在10年间通过的种种努力成功实现企业转型的同时也为自己带来了丰厚的利润。通过充分发挥创维研究院的市场调查、生产、研发、销售的第三方监控与协调的作用;完成集团内部运营机制变革;完成创维产业结构调整全方面360度实现创维的新转变。

    在过去的10年里,创维集团保持了25%以上的年增长率,同时在国内彩电市场连续9年利润率保持第一。难能可贵的是,在彩电这个残酷竞争的市场里,创维并没有沿着传统中国企业依靠低价格竞争来扩大规模的惯常思路,而是更注重“质”的发展。

    “创维要在5年内实现销售额500亿元,10年内超过千亿元。”2009年11月,在创维集团内部的一次会议上,面对创维集团所有中高层的管理者和骨干,创维集团董事局主席张学斌表现出了少有的高调和信心,首次提出了创维未来10年的发展目标。

    纵观整个创维的发展史,达到第一个50亿元销售额,用了12年的时间,第二个50亿元用了5年时间,第三个50亿元用了3年的时间,第四个50亿元仅用了1年时间。“滚雪球”效应越来越明显,创维已经进入了一个加速发展的时期。

彩电是如何炼成的?

    “坚持以彻底产品主义为核心,是创维能够快速发展的根本原因。”张学斌在接受《商业价值》采访时表示。而外界普遍认可的看法是,创维的研发和市场结合得比较好。实际上,在创维新产品研发的整个过程中,创维研究院起到了举足轻重的作用。

 2010年中国彩电利润率

    对于任何产品,做市场调查和分析是必不可少的且是越来越重要的一步。而创维的调查数据和资料通常会来自于三部分:销售渠道的反馈,这包括来自每个销售点的反馈、消费者的需求和要求;创维研发人员自己的调查,这要求研发人员不能蹲在办公室“闭门造车”,而是要多接触市场和消费者,寻找研发的灵感和发现细分市场的空隙;与专业的调查、咨询等机构合作,这主要是反馈给创维更加详细、全面的数据资料,同时也使得创维对各个阶层和地区的情况有全面的分析。

    即便通过这3种渠道收集上来的数据进行深入的分析和研究,创维仍然感觉不满足,要对市场上的产品进行价格和功能分析。

    2010年,创维推出了一款综合了超薄LED背光源系统、互联网娱乐解决方案、流媒体解决方案的电视E70,为了超越竞争对手,E70强化了互联网功能中的酷开健身房功能,提出“模拟健康运动平台”的概念。据相关项目负责人介绍,最受欢迎的“环球自由行”是临时加进去的内容。后来的市场反馈证明,E70市场最良好的表现皆来自提出的健康运动概念,仅仅3个月的时间,出库就达7万台左右,占比LED销量 20%,为创维22年单品销售之最。

    这些工作如果放到其他的研究院也可能到此为止,剩下的就是生产制造和销售了。但在创维,完成这些工作才算新产品的大幕刚刚拉起。

    创维研究院最大的特点在于还承担生产和销售的工作。说起来很奇怪,在创维研究院中有6条不同的生产线,这里相当于创维研究院中的中试和量产部门,改变了以往将新产品的小试和中试放在生产制造部门的大生产线中的做法,既节省了成本,又可以及时发现生产中的问题,及时改进,缩短了研发周期。这样一来,创维研究院从原来的纯科研,转变为一个囊括了研发、生产制造等的综合部门,“创维研究院不仅是‘科学院’,而且是‘工程院’。”创维研究院副院长李海鹰在接受《商业价值》采访时表示。

    这也就是说,创维研究院在对新产品完成测试、工艺流程的改造之后,觉得可以投入,再放到中试线进行生产200台到2000台,“只有生产足够的数量,才能发现生产中的问题。”李海鹰说。

    但即便生产效率、工艺流程、产品成熟等已经没有问题,创维研究院的工作仍然没有结束,创维研究院还承担了新产品的试销工作。“好产品不一定好卖,只有经过市场考验的产品才能是好的产品。”李海鹰表示。

    因此,创维会把中试线生产的200台或者2000台投放市场进行试销,这样做的好处非常多。一方面研发人员可以在第一时间掌握新产品的销售情况、市场反馈等第一手的资料,以便及时改进,缩短了研发和产业化的周期;另一方面会根据市场的反馈,及时了解消费者的价格承受空间,以此来进行成本效益核算,以确定到底这款产品是不是适合产业化,是不是适合这个时候推出等一系列问题。

    当然,如果顺利的话,这一切都没有问题,剩下的问题就是如何快速地进行产业化并且能够在第一时间内把产品送到消费者的手中。

    在新产品到中试生产阶段或者试销阶段,其他相关部门也并不轻松,因为这些部门要随时配合新产品的产业化。为了保证其他部门的配合,创维专门成立了“产品委员会”,包括了研发、市场、销售、物流、仓储等相关部门负责人组成的联动机构,以保证信息的畅通。

    为了进一步提高效率,创维在IBM咨询团队的协助下,在2009年再次启动了SAP的ERP项目,希望能够进一步优化供应链效率,提高应对复杂竞争环境的能力。而此前多年,创维虽然在IT投入上并不激进,但营销支持系统都是IT团队根据创维自身的特点量身定做、自主开发的,以便保持最佳的优化和运维能力。在与IBM营销顾问团队深入沟通之后,他们更是大胆地提出营销平台一体化的规划,希望能够把分销、直销、售后管理,包括渠道以及客户管理都集成在一个平台上,以便从全局的角度去得到最优的效果。

    “‘时间就是金钱’,这句话一点也不假。”李海鹰颇有感慨地说道,市场竞争规则已经从原来的“大鱼吃小鱼”逐渐过渡到“快鱼吃慢鱼”的时代了,谁更能有效率的拿出新产品,才能在市场上立足于不败之地。此外,不容忽视的是,创维每年拿出销售额的4%进行新产品研发,这在彩电企业中是绝无仅有的。“生产未来一年内将要上市的产品;储备未来两三年内可能上市的产品和技术;预测未来三到五年将会上市的产品,做好研发准备。”张学斌表示,“创维产品的原则是技术上领先一步,产品上领先半步。”

    为什么创维能做到这一点?这与张学斌对创维的改造有着密切的联系。

责任编辑:卢玉琴
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