战略管理再理解

　　战略是对未来未知事件预先采取的措施，以达到期望的结果。对于企业来说，战略就是预防未来未知风险，并通过投入去实现企业竞争能力提升的一项谋略。战略以几何级数放大企业优势或劣势、实力或缺陷。战略其实就是全部，对于一个企业来说是如此，对于一个人也是如此。

迷失的战略管理

　　战略资源学派、战略能力学派、动态战略学派等诸多学派，虽然对战略要点的认识不同，但有一项——战略管理是一个形成企业战略并加以实施的过程——是相似的，并且通常都认为战略管理包含了战略分析、战略制定、战略评估、战略选择、战略实施和战略控制几个环节。

　　战略管理的这种传统观点，把战略作为一项计划性或者事务性的工作来看待。为了达到实施效果，借助许多的工具和方法，例如SWOT分析方法、甘特图、项目管理、PDCA法等等，但这些工具和方法并不能确保战略是否高明，也不能确保战略的实施效果。

　　传统战略管理的观点，导致了战略管理工作的僵化，也直接导致了战略水平的下降。战略管理的计划化，使战略无法脱离企业过去资源、经验和惯性的判断，往往遵循已有的发展轨迹加以调整和改进，无法获得提升企业战略空间和战略竞争力。

战略思维决定战略水平

　　评价一个战略好不好，需要看两个方面，一个是战略本身的质量，一个是战略的实施效果。战略本身好不好，不取决于分析的方法和工具如何好，也不取决于制定的战略方案如何完美，而是取决于战略制定者对战略的认识——制定战略的思维和对未来的预想。

　　战略假设是对未来世界的一种设想，也是战略分析、制定和实施的基础。战略假设来自于战略思维。战略的制定和实施实质上是一种冒险。少数人的观点、看似脱离实际、大胆甚至荒唐的想法，都有可能蕴含着超群的战略。

战略管理就是战略变革

　　战略管理，不应只是对现有问题的一个更为整体或者更高层次的解决方法。任何一次的战略管理，对于企业来说都是一次战略变革。战略管理活动，实质是从构建新的战略假设，发现新的战略需求开始，通过实施变革，去实现战略的目标。具体的说，战略管理就是对现状的颠覆和改变，而且这种过程是持续进行的。战略变革是一个循环提高的过程。从变革的角度来看待战略管理，可以获得一个更加系统和持续的战略认识，而不会仅仅把战略作为一项计划性工作。

战略只为培养关键竞争力

　　影响一个企业成功的因素有很多，但是决定企业成功的因素则只需四、五项。这些因素就是关键竞争力，随行业特性、市场竞争程度、企业成长阶段的不同而不同。譬如现阶段的石化贸易企业，产品资源的获取、资金的保障、物流效率和行情预测的准确性是决定企业成功的关键。关键竞争力，赋予了不同类型、不同规模的企业获得成功的潜力。

　　一般地，战略制定时都会设定战略目标，而这些目标往往导致企业在实施战略时的迷失。战略的实施，不是为了达到某一特定战略目标，而是通过长期的持续变革，形成企业的关键竞争力；例如市场占有率、业务量等目标，只是战略变革过程中的一个附属产品。在形成企业关键竞争力之后，企业将需要实施新的战略，进行新的战略变革，以获得新的关键竞争力，保证企业可以永葆活力。