浅议企业危机管理与战略管理的整合

一、企业可能面临的危机

    危机是指危及企业形象和生存的突发性、灾难性的事件，它通常会给企业和公众带来较大损失，严重破坏企业形象，使企业陷入困境乃至破产。企业危机主要由来自企业内部和外部的不确定性因素的变化而引起，由于不确定性因素是客观存在的，不以人的意志为转移的，所以企业危机必然是无处不在的客观存在。

    1．内部环境变化带来的企业危机。(1)企业员工解雇或流失、员工士气低下带来的危机。企业每一次员工流失都会导致员工焦虑，对企业未来产生不稳定感。当员工感到工作有压力或不被信任时，其士气就会受到打击。待遇得不到提高，工作得不到褒奖，都会沉重挫折和打击企业员工的信心。当上述问题严重到足以影响企业的生产力、盈利能力甚至工作场所的安全时，就会引发企业信心不足的危机。(2)企业财务恶化产生的危机。企业财务包括筹资、投资、资金使用、资金回收、利润分配等，不管哪一个环节出问题，都可能带来企业财务危机。筹资结构不合理，将导致企业筹资成本过高，偿债困难；投资结构不合理，将导致企业盈利能力减弱，变现困难；支出结构不合理，将导致企业积累能力下降。任何一种财务结构的恶化，都将给企业带来财务危机。(3)产品缺陷或质量隐患以及技术上的失误带来的危机。这些问题可能是一些能够加以补救的小问题，后果是使企业在公众眼里留下不好的印象，甚至有可能是一些灾难性的问题，很难得到弥补或修正。这些问题往往会导致企业产品被退货，甚至有可能扼杀一个品牌或产品线。(4)工作事故带来的危机。制造企业和高风险的企业中经常会发生事故，其中大部分是一些日常的事故，很少会对企业产生长期的危害。但当某位员工或顾客是在企业内部致残或死亡，或者是由于企业所犯错误及产品缺陷造成的伤害，这些事故往往会转变成为危机。

    2．外部环境变化带来的企业危机。(1)负面影响的媒体报道和破坏性的传闻带来的危机。媒体的负面报道可能会与下面情况有关：顾客和有不满情绪的员工的抱怨，有关企业财务上的传闻，以及某一位企业高级决策人的言论。(2)丢失主要的客户带来的危机。由于客户也不断地调整自己的利益，而且客户财务也可能发生重大困难，加之客户信用度高低与否，都直接影响企业资金能否如期收回。一旦客户拖欠款项，将导致企业商品销售受阻，产品库存积压增加，资金周转不灵。这类销售危机在企业产品过分依赖于某一重要客户的企业中特别容易爆发。(3)政府调查或罚款带来的危机。当政府机构开始对企业的错误做法展开调查时危机就会出现，如果事情很大，惩罚持续时间长，会对企业有很大的负面影响。如果对企业提起诉讼，走上法庭是一件烦人的事，如果企业不能以很强的耐心和自信心来处理这件事，往往会引起诉讼危机。(4)天灾带来的危机。龙卷风、洪水、飓风、地震等天灾也会对企业产生很大的影响，这会迫使企业暂时关闭工厂，或是造成生产能力上的损失，而这往往需要花费几个月的时间才能恢复。可以管理的问题与让人喘不过气的危机之间的区别，就取决于它是否能够被迅速修正和恢复。

二、企业危机管理

    危机管理是企业为了预防、转化危机而采取的一系列维护企业生产经营的正常进行，使企业摆脱逆境、避免或减少企业财产损失，将危机化解为转机的一种企业管理的积极主动行为。这一概念是美国学者于20世纪60年代提出的，首先被用于外交和国际政治领域，由于国际经济的发展，特别是跨国公司在全球的兴起，人们开始将“危机管理”理论引进企业。我国企业在20世纪90年代以后，才开始注意危机管理这一新理念。加强企业危机管理，提高企业家危机管理的意识和水平，对于我国每一个企业都是迫在眉睫的问题。危机管理过程包括进行危机审查、建立危机管理团队、制定危机管理计划、灾难发现、设计对策及制定危机管理草案等内容，一般包括以下程序：(1)高层管理者推动危机管理计划。由董事会全权负责推动、监督和控制危机管理计划的制定。(2)风险估计。管理小组对组织内部和外部潜在的自然、技术、人为的威胁进行分析，并对其可能性及其对企业的影响进行评价。(3)制定多个备用战略。制定几个战略有助于防止威胁成为现实，以备应付那些不能被消除的威胁。(4)形成文件。所有危机发现、处理过程、个人责任都应详细说明，这样可在危机发生时，员工依据现成的步骤来应变。(5)测试。测试的程序和频率应详细地列入危机管理计划中，用模拟的突发事件让员工演习，并找出计划中需要改进的地方。(6)批准、执行。董事会对危机管理计划和测试结果进行评价、批准并备案执行。

三、战略管理和危机管理的整合

    企业战略管理包括确定企业战略使命、战略分析、战略选择和评价、战略实施及控制等阶段，它的目标是要针对企业的竞争对手，设计竞争性战略，以使企业在所处的竞争性市场环境中确立自己的竞争优势。因此，要把危机管理意识融入传统的战略管理模型，克服传统战略管理的缺陷，形成在动态环境下有危机观念的、新的战略管理过程模型。

    1．整合后管理过程模型。(1)战略制定。用SWOT法分析环境的威胁和机遇，重点进行危机审查，让管理者有一种危机意识。找出低概率高威胁的事件、企业的弱势及可能对顾客、员工和环境产生负面影响的产品，再与SWOT分析的结果进行总体评价，制定出几个备用战略。最后，充分把握组织内部的优势，削弱环境对企业的威胁和企业对环境的不良影响，同时考虑危机回避技术，形成有竞争优势的、有弹性的执行战略。(2)战略实施。企业战略实施包括企业组织结构和业务的调整或重构以确保预期目标的实现；企业相应年度目标的确定；适应于该战略需要的规章制度的颁布实施；员工激励、薪酬体制的改革等。(3)战略评价。用向前反馈和向后反馈控制对战略管理和危机管理的结果进行评价，再用评价获得的信息解决问题，采取正确的行动，修改战略和奖励绩效。通过危机已经发生还是在出现事故已消除危机的产生来评价危机管理的绩效，并探索其它的防止危机战略，若有必要，进入下一轮制定战略管理过程之中。

    2．几种危机处理艺术。(1)果断终止。企业要有一套危机预警制度，当出现危机时，要灵活采取各种处理危机的针对性策略，以使企业危机消除在萌芽阶段。(2)有效隔离。危机的发生具有连锁效应，一种危机发生后将会很快引发其他方面的危机。因此，当危机爆发后，要及时切断与其他经营的联系，以免其扩散蔓延。(3)紧急补救。企业危机发生后，不能只知埋怨后悔或束手待毙，而应积极主动地利用一切可能利用的条件和手段及时进行补救，以减少损失。(4)逆向操作。危机发生后，企业可以利用危机扩大影响，及时、真诚地与社会沟通，揭示造成危机的真实原因，争取社会公众的谅解和支持，使坏事变成好事。而不能搪塞其词，陷自己于不利的境地。(5)顺势改革。企业危机的发生反映了企业内部管理体制所存在的问题，危机爆发后，可以利用这一“机遇”，让员工意识到问题的严重性，在企业中进行革命性的改革，这样可以避免过去对企业内部改革的阻力。

    在我国，企业的危机管理应用还处于起步的阶段，无论是理论研究还是管理实践，都显得十分薄弱。战略管理与危机管理的整合问题还亟待加强，掌握得好，企业就能从战略上操纵危机，将危机“玩弄于股掌之间”，在市场的竞争中游刃有余。否则，就只能沦为危机的奴隶，永远走在危机的后面，疲于应付。