硬件还是IBM的核心竞争力吗？

    编者按：
　　2005年3月，IBM将PC业务售给了联想。很多人就此认为，IBM从此要将硬件“边缘化”，甚至有人猜测：硬件将不再是IBM的业务重点！

　　彭明盛的怪招的确让很多人看不懂。“IBM的领头人在拿魔方来整合全世界！”全球IT产业界在2002年也只能发出这样的声音。从这一年开始，这位IBM的首席执行官手上就总拿着魔方。然而，很多人只看到了魔方的表面，却看不到内核。对于“蓝色巨人”来说，软件和服务只是魔方外在的色块，无论如何缤纷组合，都得绕着中轴转动。这个轴就是IBM赖以发家的硬件。

　　在IBM大中华区，这根轴表现得尤为突出，在PC部门剥离后，他们的魔方之轴会变细变脆弱吗？魔方旋转会变慢减弱吗？魔方的核心价值会有转移吗？

　　《IT时代周刊》走进IBM在北京、上海和广州的工作团队，走近IBM的对手与客户，祈望触及“蓝色巨人”的灵魂，为人们的疑问寻找答案。而最终的事实是，IBM的一举一动就像它的电视广告，饱含内涵却很难看懂。但是，如果你真正参透“蓝色巨人”的心思，就会发现，硬件一直是他们坚持不懈的“自留地”。

　　同样，在中国，IBM的硬件优势无人能及。

　　2005年1月，权威调查机构IDC报告显示，在销售收入方面， IBM中国连续6年成为国内整体服务器市场的冠军；在工业标准服务器领域，IBM中国连续第6个季度位列第1。在非英特尔架构的UNIX服务器领域，IBM中国保持了销售收入、市场份额第1的领先优势；在外部磁盘存储市场，IBM中国继续领先大中华区市场，连续多年保持第1；而在主机市场，IBM的优势更是无人可以撼动……

    第一章  魔方之轴变幻运转

　　在中国辛勤耕耘20载，IBM发展到今天，什么才是它真正的核心竞争力？

　　2004年，它占据中国企业级硬件市场（包括商用笔记本、服务器、存储设备和超级计算机等）43.6%的份额。IBM中国的销售额，7成来自硬件，3成来自软件和服务。

　　这意味着，在中国，支撑大象舞步翩跹的仍然是坚实的硬件。

    整合别人  先整合自身

　　这一幕令人深受震撼且难忘：

　　2005年1月27日下午，IBM大中华区系统与科技事业部总经理暨IBM大中华区副总裁何国伟和他的团队，昂首挺胸、充满自信地走入北京华彬大厦2层。在这里，何国伟和他的战斗团队一起，声音洪亮地告诉业界：我们要让对手感受到冬天！

　　何国伟等人的誓言代表的是一种信心和勇气。而冬天，对正进入暖春的全球IT产业有刻骨铭心的痛。一位与会的某周刊的总编辑当场慨叹：“作为IBM的竞争对手真是不幸，他们缺的就是这股子狠劲，他们的市场做得太温柔；反观IBM，他们的眼里没有困难，他们的额头上分明写着：没有办不成的事！”

　　这是自IBM硬件部门整合以来，高层团队首次集体亮相，而他们共同效力的系统与科技事业部，则是IBM硬件部门最新一次整合的产物。

　　IBM推崇整合，但他们总会抢在整合客户之前，先把自己的队伍整合到最优。

　　早期，IBM硬件产品如大型机、小型机，都是独立的产品线，没有统一的名称。2000年10月，IBM统一了服务器平台及其品牌，提供集成了硬件、软件、融资和服务的解决方案，这使得业务成为整体。2003年12月，IBM把服务器和存储合并为系统部——现在系统与科技事业部的前身。这一合并强化了IBM满足客户需求的能力，可以帮助客户利用IT将其市场和成本竞争力提高到新的水平。2004下半年，系统部吸收半导体科技部后悄然易帜，改名为系统与科技事业部。年底，这个部门把其亚太总部的旗帜从东京扛到上海，把魔方之轴延伸到中国金融的心脏部位——上海陆家嘴的金茂大厦13楼。

    魔方翻转  主轴未变

　　软件和服务是IBM的方向，但软件和服务都离不开硬件平台的支撑。在中国大陆，IBM更是把系统与科技事业部放在重中之重，即使是服务，也将其与硬件业务紧密结合，通过硬件业务的市场铺垫来赢得客户的认可。

　　何国伟告诉《IT时代周刊》，在中国，系统与科技事业部是IBM的旗帜和火车头。在大中华区，这个部门的年均成长率保持着2位数，居IBM全球之首；从销售额讲，在亚太各区里，大中华区的业务收入已接近日本，成长率从去年起就排在最前面。

　　要成为IBM的顶梁柱，系统与科技事业部必须做到分工明确：战略发展部致力于战略性领域，比如网格计算、深度计算、Linux和虚拟技术等；市场部则负责营销推广；产品部有z、i、p、x等4个系列服务器部门，加上存储共5个事业部；在今年，又加入了打印机、工程与科技服务部门，合计7个子部门。

    IBM的这种定位，使中国的IT客户遇到难题喜欢找IBM合作，因为他们需要的已不只是单纯的产品，更多时候需要的是系统解决方案。

　　IBM玩转了它的魔方，因为它面对客户的一面总是完整的，从基础架构到高端方案；从硬件到软件和服务的有机结合，使得IBM总能提供卓有成效的建议。

    第二章  创新催动魔方连轴转

　　“为客户而创新！”这句话是彭明盛在上任之初许下的诺言。从此，习惯埋头于实验室做研发的科学家们开始把注意力投入实际应用。现在，IBM内部已有不成文的共识：不创新，就淘汰。

　　人们犹记瑞士失去钟表强国的一幕。由于瑞士没有重视新生的石英技术，等到石英广泛应用时，他们传统的钟表优势就消失了。

　　从1985年开设北京办事处，到如今持续11年盈利，IBM 20年的中国之旅就是创新。他们选择在中国发展，这本身就是战略上的创新。事实上，即便是IBM的第一批中国员工，也没料到中国IT市场能达到今天的规模，IBM无疑走了超前的一步。创新催动着IBM的魔方旋转，而且转到时代车轮的前边。

　　这样的例子让懂得总结的IBM得到了方向，出售PC是他们追求创新的另一种反映。既然CPU、操作系统的核心技术都不在手里，IBM就无法主导PC市场，干脆把非核心竞争力的部门卖个好价钱。更老道的是，通过参股联想，IBM间接控制了产业格局，使惠普、戴尔如芒在背，不得不同一个巨大的影子搏斗。

　　技术创新是战略控制能力的基石，是IBM立足的根本。IBM已连续12年拥有全球第一的专利数，超过了排在它后面的全球9大IT公司专利数的总和。不管是软件巨人微软的操作系统，还是游戏王者日本任天堂的游戏机，都藏着IBM不可见的专利。这些专利给IBM带来丰厚利润，也抬高了后来者入行的门槛，很多情况下，它们只有做跟随者或模仿者。

　　“有家规模跟IBM相近的企业模仿我们，每类产品设事业部，甚至模仿产品线分类的方式。他们每一步都比我们慢。我们也看到很多竞争对手，在晚2年的情况下做我们做过的事情。原因之一就是，我们有明确的技术创新路线，而有些竞争对手不知道将来往哪里去。”IBM系统与科技事业部华东华中区总经理应义钧自豪地告诉《IT时代周刊》。

　　对手还在尾随，系统与科技事业部已朝另一个方向开辟新路，它正大力培养自己的系统架构师。

　　几年前，硬件部门还没有这样的角色，原来的工程师都只专注于某一技术领域，懂UNIX的不懂大型机，懂大型机的不懂AS/400。如果客户拥有多个品牌的产品，一遇问题，硬件部门只好派出多名工程师。

　　“客户不是不需要在一个品牌上有技术专长的工程师，但他更需要能够整合一个系统环境的人才，为他设计、优化IT的基础架构。”应义钧说。

　　培养既专又博的IT人才很难，但创新之路从来就不平坦，挺过去，就能明白创新的价值何在。应义钧的工作经历表明了这一点。他先后做过IBM服务器的系统工程师、售前工程师，再到品牌服务器的负责人，直到系统与科技事业部华东华中区经理。这段经历让他深刻感受到，不同时代，客户的需求也不同，而IBM要做的，就是为客户提供最大价值。

　　何国伟对此毫不讳言，“PC产品同质化越来越厉害，服务器要好一点。IBM不会过于专注提供某类产品，而是强调带动行业发展的综合能力，强调战略控制能力，这种能力是无法替代的。”