如何看待中国的MES市场的发展

   这一段时间可以自己安排的时间相对多一些，因此在网上查找资料和交流的时间也比较多，在信息化类的中文论坛看得多了，只是有种感觉：中国的制造业信息化是怎么了?为什么这么说呢,我们首先回过头来看中国互联网的发展过程，可谓之迅猛，中国网民 的数字的增长和中国人口的比例一点也不比发达国家少，网上博客，网上购物等等，很多这类互联网的公司都是在中国这片沃土上才真正找到自我，才在极短的时间内发展起来的。但是我们看看信息化真正在工业企业中的应用，似乎和互联网的应用相差很远很远。从10年前开始的ERP系统在中国的应用开始，国内ERP系统真正使用得好的有几家呢？现在企业内部真正使用最多的是办公软件，企业设计部门使用的CAD类的设计软件，ERP在企业内的应用最大的是代替手工记帐。我们一直在说中国的用户还在教育阶段，中国的工业信息化还在发展阶段......等等各种理由。生产执行系统在国外已经发展了将近二十年了，中国的ＭＥＳ市场似乎总是没有步入春天，这一切都带来一个我们不得不认真思考的本质的问题：中国的制造业信息化到底出了什么问题？

    正好在第二届中国制造业MES年会过程中总结整理出关于中国生产执行系统的五大问题：
    1. 企业应该如何准备MES项目？
    2. 您觉得国内制造业企业应用MES的难点是什么？应如何解决。
    3. 您如何评价目前国内的MES市场？您感觉去年和今年的MES 市场有何不同？
    4. 对国内MES厂商的建议？
    5. 目前来说MES的成本比较高，但部分中小企业也有这个需求，您对他们有何建议？

    五大问题事实上也是带给我们一种反思，如何要来看待中国MES市场的发展。

    我个人觉得无论是企业还是信息行业的供应商，咨询公司等
        首先都需要认真考虑的一个问题是：企业为什么需要信息系统？
        其次应该考虑的是：企业需要什么样的信息系统或什么样的信息系统是企业所需要的？
        第三：企业是否准备好要使用信息系统？
        第四：企业未来的发展趋势？

    以下我就针对生产执行系统在中国的市场的发展来综合谈谈我个人的看法：

    从大的方面来说，目前中国的企业的体制结构是制约了生产执行系统在中国的发展。虽然中国制造在世界上的影响很大，但毕竟中国制造业的发展是没有几年时间的。中国大型企业的体制还是传统的方式。特点是：无论是企业的员工还是企业的领导对企业没有长期的责任感。当然这里不是对企业的领导们提出批评，而这是中国的特色，至少现在的状况还是这样。企业的领导追求的是一任之内的业绩，企业的员工对企业没有归属感，不能从企业的长期发展及未来来考虑，这是通病。

    这种体制结构下带来的具体问题是：

    1. 首先，不能从企业真正的需求来考虑需要什么样的信息系统。中国人都喜欢攀比，反应到企业也是一样。看到有的企业上了一个信息系统，因而领导就觉得不上系统在业绩上就比别人差，而且上的档次要比别的企业上的高。在网上很多论坛里都能看到的一句话是关键的重点是要懂得领导的心思。对于企业里具体办事的人是这样，对供应商是这样，具体实施的人也是这样，只有真正理解了领导的心思项目才能真正取得成功。

    无论是什么样的企业，应该是有需求才上信息系统。这话也对也不对，有需求不一定要通过信息系统来解决。可以有很多方式去解决企业的各种问题，只不过什么样的方式是最好的。看过秋叶老师一片关于顾问式销售的一片文章，觉得其中的一句话有点道理，套用在此就是：光有需求是不行的，因痛苦引起的需求，而系统是为企业带来快乐的，为企业解决痛苦的最好的方式。

    2. 第二企业需要什么样的系统呢? 中国人接受新信息的速度是全世界最快的，很多新的技术，新的概念在国外刚刚出现，国内的用户/顾问都知道。这可能和很多公司把中国市场看重有关，也无可非议。在和很多企业交流需求时，往往他们提出是上就上的最全，什么功能都需要，从排程，物料管理，在制品，维修，等等。事实上这些功能并不一定是他们所需要的，但他们的考虑是上就要上的比别人的全，好，还有要考虑将来企业的发展。这种不是从实际的迫切的痛苦的需求来的指导思想，往往造成不断去评估不同供应商的技术问题，而不是考虑企业的业务需求。

    3. 发表评论的多，决策的少。无论是选型，业务/技术交流，还是实施，都是由一个问题，很多人开会，大家就某个问题能讨论半天或几天，每次开会讨论的问题，形式大同小异，但是没有一个真正做决策的。这种问题的根源在于没有人真正在这个过程中是负责任的，即没有责任人。这和中国式的企业管理是相同的。

    记得在论坛上一个人提到，在某企业上马一个新系统时，开大会，还邀请公司的外企员工在旁听指导，最后让老外讲话，老外讲的意思是：不懂你们中国人为什么要什么事情都开大会，这种事情一个人做决策就行了，这样又浪费时间，又没有效率。 中国的三个和尚没水吃的故事大概就是如此。

    另一个切身体会是记得在和丰田汽车做项目时，在丰田汽车总部和他们交流时，每次都是一到两个人，事实上当时在丰田总部负责AIS，Andon的只有4个人的一个组，但他们具体负责的是全世界的各个厂。这和我们企业这种开大会的模式是不可比的。

    4. 需求的朝令夕改，方案的不停修改，最后导致实施的不成功。在中国做项目有个特点，一个领导来视察，说这里应该怎么样怎么样，另一个领导来又说那里怎么样怎么样，具体问到谁决策，得到的答案是还需要讨论讨论，一讨论，就没有底的，无论是时间还是方案。这点说到底是谁也不愿意做决策，怕担责任。

    5. 中国的很多供应商过于服从客户的要求，无论是合理还是不合理，无法解决的就敷衍。最后是往往双方都为了交差，不了了之。作为一个业务顾问需要对行业有很深的研究，不是看几本书，几篇文章就能做到的，而且业务顾问还需要了解技术，这样才能结合客户的需求，所选择的平台，为客户提供更好的解决方案。一个不成熟的顾问只是套用以前的案例，或是想当然，这样带来的后果是不切实际，系统不实用。真正成功的实施的系统是真能帮助企业解决问题，解决企业的痛苦，而不是为企业带来痛苦。

    那么中国的企业如何来决策怎么选择MES系统，如何保证实施的成功机率大呢? 如何选择MES系统？如何决定MES系统的功能？如果简单回答这个问题，只有九个字：按需决策，按能力选择。应该来说企业决定是否需要上生产执行系统，主要取决于企业的“痛苦”的需求。

    无论企业在决定是否需要上马MES系统还是为选择哪家供应商，首先读需要考虑企业需要MES系统去解决企业什么样的问题。企业希望MES系统在企业信息系统中处于什么样的位置？MES系统的发展本身是和企业本身所有需求相关的。没有相应的需求，本来就没有MES系统的发展。