涟钢信息化外柔内刚

    今年六七月份国内钢铁市场突遭寒流，每吨板材的市场价格剧降了1000多元，不少大钢厂都因为接不到订单而积压了大量库存，不过位于湖南中部的华菱涟源钢铁公司（以下简称涟钢）却依然保持了零库存的良好态势。涟钢副总经理肖文伟9月在该公司接受采访时表示，“我们打通了ERP和MES（制造执行系统）系统，可以完全按照订单来生产，这就保证了我们基本上没有库存。”他还表示，“在实施ERP的过程中，我要求对外的订单系统做得很柔性，能够充分把市场对我们的要求反映过来。但在对内执行的时候，一定是刚性的，要百分之百地执行到位。” 其实，能够做到按订单生产，只是涟钢提升“软实力”一个方面，在肖文伟看来，实施ERP系统使涟钢在规范管理、信息共享和业务流程优化等方面都取得了明显进展。据估算，ERP系统的运行为涟钢创造的间接管理效益每年可达5000万元以上。
  
    技改之后拷问软实力
  
    2002年，涟钢经过了一番技术改造后，生产设备实现了大变样。“高炉容量大了很多倍，轧钢生产线也是世界上目前这种生产线里最先进的设备。硬件提升了，但是包括人的思路和管理水平等种种企业‘软实力’是否也同步提升，成了当时涟钢决策者们重点思考的问题。如果不能，技术改造的投入就很难达到预定的效果。所以我们在2002年开始，就如何提升管理水平进行了思考。”肖文伟表示，“我们先对国内的先进企业进行了走访，从钢铁行业内的国有典型企业——宝钢和民营企业代表——沙钢，然后到当时被认为是国内管理水平最高的海尔，我们感觉涟钢应该以他们为标杆进行学习。当时我们把这些管理经验弄回来以后，整理了一个非常完整的资料在我们涟钢的电视台进行播放，然后搞了一个‘如何提升涟钢管理水平’的大讨论。后来我们就确定了在涟钢实施ERP的大思路。”
  
    BPR带来机构精简减
  
    经过咨询公司的诊断，涟钢发现实施ERP的先决条件是要进行管理扁平化的流程重组。“我们当时的处级机构就有72个，处级管理人员有270人，而科级机构508个，管理人员达960人。我们把咨询公司关于涟钢实现扁平化管理的建议，通报给全体的职工代表、科层干部和处级代表。大家一致认为涟钢的扁平化管理势在必行。但究竟怎么改？我们当时给出了三个方案，一是把处级干部从270人减到180人，二是减到200人，三是减到220人。结果赞成减到180人方案的职工代表和科级干部比例高达99%以上，处级干部赞成的也有86%。这下我们感觉到全厂的改革舆论已经形成了。于是，我们在机构重组的时候，一下把72个处级机构减到52个，然后把270个处级干部减到180人。”
  
    “涟钢的高层对我们搞流程重组的BPR方案高度重视。我记得讨论最终的机构扁平化方案时，我们从晚上11点钟开会，一直开上第二天早上5点。然后基层领导回去休息，我们继续把整个机构和人员调整的方案做完，7点才做完。紧接着，早上8点钟大家投票。为什么这么弄？如果你提前决策，所有的信息都会公开，可能就会出现拉票的情况，那就很容易失败。”从事后来看，肖文伟对BPR的结果非常满意，“这是涟钢历史上力度和广度最大的一次机构人事改革，一个面向流程、扁平化的管理模式就这样初步建立起来。公司二级机构精简28%，中层管理人员压减30%，基层管理人员压减39%。”
  
    ERP系统分四期规划
  
    2002年8月17日，涟钢ERP正式启动，并制定了ERP系统分四期实施的发展规划。即：第一期实施物料（包括采购、仓储、供应）、销售、财务等三大模块，建立集中统一的业务处理平台，实现信息流、物流、资金流、价值流和业务流的统一；第二期实施生产管理和质量管理，打通企业内部供应链，实现全过程的精细化管理；第三期实施设备管理、项目管理和人力资源管理，充分挖掘企业内部信息，实现企业整体资源的最大化；第四期实施客户关系管理和供应链管理，完成与客户及供应商的全面集成，实现以企业为核心的全过程的价值链管理。
  
    2003年初，涟钢通过招标选择了SAP公司的ERP软件，并于3月1日开始在汉普管理咨询公司顾问的帮助下开始了ERP实施。按照SAP软件实施的方法论，涟钢先后经历了实施准备、业务蓝图、系统实现、上线准备和上线支持等五个阶段。在2003年10月1日和2004年4月1日，涟钢一、二期ERP系统相继上线运行，采购、仓储、销售、财务、生产、质量等六大系统模块已成为了涟钢经营管理不可缺少的重要手段，并为涟钢的业务流程优化、信息共享和绩效管理等方面提升了企业管理水平和经济效益。
  
    财务一级核算拒绝过渡期
  
    “业务流程优化的最大效果其实就体现在我们的财务一级核算上。”肖文伟表示，“从建厂到ERP系统在涟钢上线运行前的40多年时间，我们一直实行的是财务二级核算。二级核算有什么问题？各个生产厂很可能根据涟钢下达的指标自行调控。比如，我们给这个厂下达了当年1000万元的任务，平均每月80万元左右。如果这个厂在某个月实现了150万元，就可能在上报时打点儿埋伏，等到某个月状况不好的时候，再拿出来补一补。二级核算的最大的坏处就是，使经营者和高层管理者对整个公司的生产和成本效率情况不能正确的评估。不能正确的评估，就不能最大程度地挖掘公司的潜力。”
  
    “上ERP系统后，老的财务系统全部作废，二级核算全部取消。以前各单位和分厂的财务人员全部划属到财务部。当时有一些厂长很紧张，因为老的财务系统全部甩开后，以前留的一些家底怎么反映出来？能不能晚一个月？我说根本不行，端了就端了。”
  
    事实上，没有过渡期的涟钢ERP财务系统运行状况比想象的还要好些，在很短的4天时间内就实现了系统运行的基本稳定。“上线第一个月反映的财务报表，虽然时间长了一点儿，但是数据非常准确。我们的总会计师开始还有些担心，但到了第二个月，ERP的一级财务比以前老系统还要迅速，这下他就放心了。”