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企业需从业务角度来规划移动战略

2015/1/15    来源:CIO发展中心    作者:佚名      
关键字:移动战略  企业移动战略  移动战略规划  
移动战略已经成为企业整体IT战略中一个重要的组成部分。青岛饮料集团信息中心总监范常见先生和杭州剑齿虎信息技术有限公司合伙人/首席咨询师/PMO许忠先生,与群友们一起分享他们的宝贵实践经验并就很多具体问题进行了热烈的讨论。
  目前,移动战略已经成为企业整体IT战略中一个重要的组成部分。青岛饮料集团信息中心总监范常见先生和杭州剑齿虎信息技术有限公司合伙人/首席咨询师/PMO许忠先生,与群友们一起分享他们的宝贵实践经验并就很多具体问题进行了热烈的讨论。访谈内容整理如下:
 
  问题一:企业移动有不同层次的需求:比如移动办公、移动商务等,请问二位,目前哪些层次的应用已经比较成熟,哪些层次的应用还处于探索阶段?
 
  范常见:企业做移动应用一般考虑分B2E、B2B、B2C三类,移动办公、移动商务属于B2E范畴,B2E应用目前相对来说比较成熟,比如移动办公的移动OA处理、移动邮件、日程协作、企业移动即时通讯、移动报表等等,移动商务的订单处理、物流配送、售后服务接单、巡店、移动展业等应用,都很好的利用了移动设备位置、拍照、移动性等的特性,颠覆了传统的工作模式。
 
  B2E类的应用相对运用比较多,对应的开发平台、安全、隐私保护工具也比较丰富,可供选择的空间较大。B2E类应用已较成熟,但在大数据挖掘,比如员工行为挖掘方面(热点功能推荐、自动推荐到醒目位置),需要加以发掘利用,发挥移动应用的更大价值,不仅仅是将传统业务移动化。
 
  另外,企业在探索如何通过移动应用颠覆传统业务模式上正在不断探索,比如家电的售后服务,从传统的派单模式转换为抢单模式(滴滴打车模式),售后服务从服务于单一厂商延伸到服务于众多厂商的不同产品。
 
  关于“抢单”的问题,具体来说:第一步可以先基于原来的售后服务模式移动化,将工单通过移动端推送给维修工,实现路径优化、缩短工单响应时间等;第二步,实现公司体制内维修工抢单,按抢单量给予提成;第三步,社会化维修工参与抢单,最终全部社会化,建立售后服务平台,成为厂商、消费者之间的桥梁。
 
  对于B2B、B2C类应用,不同企业在探索不同方向的应用,比如家电控制应用、售后服务应用等,企业做的B2B、B2C类应用较BAT平台差距较大,一直在探索突破,集聚企业用户资源。
 
  许忠:我们回顾一下信息化工具在管理和业务中的作用,无非就是增、删、改、查。移动工具也是一样,再多一个定位和拍照功能。
 
  移动工具最早是作为那些无法在办公室用电脑办公的人群,或者说是为那些无法通过固定位置发送信息的位置。更通俗地讲,移动无非是传递信息和加工信息。
 
  移动技术在国内已经有十多年的发展(指的是企业信息化应用角度来看),无论是在移动办公人群进行的文档的收发、签批等、还是在移动业务人员的信息传递、培训、统计分析报表的查看、订单的录入与上传、终端信息的查询、定位(人员的考勤、运行轨迹),高管统计分析报表的查询和数据追溯,以及通过移动终端代替电脑来进入公司内部各类软件系统进行操作等各方面都有比较成熟的应用,当然,目前的电商、020更让移动技术几乎是全民化,而日益增长的移动商务的需求也是因此而越来越热。
 
  这十多年来移动技术也经历过多次的发展、替代,目前已经基本成熟,目前需要做的时如何理性、认真地分析移动这种工具对业务带来什么样的帮助,我们如何整理规划分步实施,如果与企业的实际情况相结合,这才是关键的内容。
 
  问题二:不同行业关注的业务不同,在设计企业移动商务战略的时候也会有很大差别。请二位举例谈谈不同的行业如何根据自己的业务特点制定不同的移动战略方向?
 
  范常见:刚才许总讲到结合企业的实际业务去实施企业的移动应用,即移动应用不仅仅是传统IT的移动化,而是要借助移动手段颠覆或延伸原有的业务模式,我觉得非常好。
 
  回答问题二。在移动办公方面企业的移动应用设计应该是大同小异的,都是希望通过移动化实现3A办公,提高运转效率。在移动商务方面个性化比较高有的企业更关注移动营销和销售(保险),有的企业更关注售后服务转销售(家电),有的企业更关注现场管理(快消),需要根据企业自己的业务特点确定移动战略的重点。
 
  在B2C方面,不同行业,关注的业务不同,移动化的工具、平台可能都不同,比如我现在的快消行业,可能更多的想借助微信等平台来扩大品牌知名度,吸引用户交互,主要思路是做轻应用。而原来在家电行业,则更多的是希望通过智能家电入口、家电维修入口建立用户移动端门户,吸引用户持续参与,希望沉淀更多的APP用户。
 
  许忠:第二个问题其实这还是根据移动技术本身来看,而这个内容与信息化的方向相一致的,但总括来看,目前能够对移动技术进行战略规划还凤毛麟角。在我接触过的企业里主要是以下几个方面的应用:
 
  快消品应用比较好且广泛,因为其包含内容太多,直接就几类从功能和思维角度有代表性的公司举例说明。
 
  某饮料企业2005年测试应用、2006年开始至今:定位为销售行为管理,即针对销售业务人员日常的行为是否符合公司要求,是否在终端时按照公司要求的拜访八步骤来做的,是否按规定类型的报表来采集和报送数据,然后将终端的订单加工后再推给经销商和二批商,让他们去进行产品配送;同时,对于散落在全国各地的冰箱、冰柜通过条码的扫描来完成核对和检查工作,还有竞品和活动执行情况的检查。这家企业2004年30亿营收,去年115亿,信息化和移动给其巨大助力。
 
  国内某休闲食品公司主要应用在销售标准化、市场活动执行两个方面的检查,它的特点是在1000个业务人员的情况下,有80人的督察队伍,这是快消品行业中配备比较高比率的。
 
  国内牛奶巨头有三套移动系统,一套是用来扫描和监控冰柜、冷风柜在全国的分布,二套是销售标准执行和市场活动执行情况的监察人员用于拍照、信息采集的系统,三套是目前在上的“微销售”系统,它的功能规划是从业务人员全天侯的工作角度来规划,从上班打卡、信息采集(大日期、陈列标准、活动执行、竞品信息等采集,由于集团总部与分子公司之间的管理模式,总部的标准化和规范化如何切实可行地落实到终端是其比较头痛的问题,因此,移动工具承担起这个责任。
 
  国内某冷冻食品企业的应用,信息采集就不说了,包括冰柜的管理,他有一个显聚的功能要求,能够通过移动的定位技术,产生业务人员的差旅轨迹,然后与费用报销及定额相关联;当然,由于它是冷冻食品,对于收货、冷冻车辆的定位和温度有着比较高的要求,在这两个环节上也提出了要求和规划。
 
  当然,还有制造业中现在对于质量控制的应用,移动应用在质量控制上分为三大块,一是品质人员对于供应商的现场信息收集、二是公司或OEM原料、生产现场的数据采集,还有产品投放市场后质量的情况采集,以及回购后检验的结果分析等。
 
  而零售业,或者说电商这边大家比我更熟悉,比如线上订单、APP订单、TMS配送及跟踪查询、移动PAD线下的开单、收款(储值卡/银行卡/微信/支付宝/财付通/信息卡)等,而且越来越多的企业是将这类的功能进行全渠道整合。
 
  当然,上述这些功能正在慢慢地被企业和组织综合应用起来。
 
  问题三,请二位谈谈企业目前制定移动战略规划时应该关注的重点是什么?
 
  范常见:从业务的角度,传统的IT是等待业务部门提需求后,IT部门给予系统实现。移动战略规划从思路上要彻底转型,IT部门需要与业务部门一起挖掘移动化需求,IT部门需要设立独立的团队,有敏锐的洞察力,能够主动通过移动应用实现业务的引领,业务部门通常无法提出明确需求。
 
  首先还是观念、组织上的转变。
 
  另外,移动应用的价值是做出来的、试出来的,不是规划出来、想出来的,所以,我的建议是现在即开始做,不要试图想清楚了再做,做着做着就清晰了。
 
  对于企业移动应用规划,安全是非常重要、也非常棘手的一个环节,需要很好的平衡。因为企业移动应用一般都是BYOD的(土豪公司除外),这就涉及到企业安全管控与个人隐私保护的矛盾,我遇到的最大问题是,企业实施了MDM,但是用户看到MDM的条款即不敢再安装企业的应用。因此,安全策略是企业移动战略规划中需要重点考虑的。
 
  许忠:移动商务的应用单独做一个战略规划我个人觉得还没有到那个高度,可能还是归到企业整体的IT战略规划中比较适合。
 
  而安全那更是从企业整体IT的安全角度来看,并且不同行业、不同地域企业对安全的要求还一样。从我个人的角度来看,没有绝对的安全,还是需要有一种更好的机制更好!
 
  企业移动应用还是从业务的需求和移动技术本身,业务需求中哪些是传统信息化无法做到而需要移动工具来完成的,业务需求是推动技术发展和应用的源动力;二是技术是否能够达到和满足我们的需求;三是推进和实施的步骤,这和信息化的建设完成一致,统一规划分步实施,先易后难;四是全面性和整体性,这个可能需要第三方公司参与,否则就会造成重复投资。
 
  这几点是个人这些年在甲、乙、丙三方的经历综合的意见和建议。
 
  问题四:请二位谈谈在移动战略规划落地时,您遇到的难点是什么?如何克服?
 
  范常见:我遇到的问题有两个:一个是安全与隐私保护平衡,一个是业务部门自行开发大量的应用。
 
  第一个问题,企业为了实现BYOD下的安全管控,实施了MDM,实现了企业发布的应用都在MDM管控,但是用户在安装企业移动应用时,会触发操作系统提示安全风险,用户看到后担心自己的隐私受到公司监控,即不敢再继续安装企业应用,造成应用上线后,运营推广困难;采取的措施是将应用分类,可能涉及到企业机密信息的,实施MDM管控,其他则不受MDM管控;当然也可以再进行MAM、MCM的管控细分。
 
  第二个问题,移动应用实施的门槛实在太低了,IT下手没有业务快,业务部门完全可以自己请几个开发人员自己做APP,自己做微信公众号,这就导致有大量重复的、冲突的、没有统一品牌形象的APP、微信公众号,近乎失控;此时需要从IT层面进行统一规划,发布规范,统一按照IT规划实施,当然规范制定时要考虑兼容各部门的业务需求。
 
  许忠:这就更需要整体规划和IT的权力。为何业务会下手快?那就是因为他需要。IT想到业务前面,这就是IT的价值所在了。无论是新技术的应用,还是新案例,都第一时间抓住信息并与相关业务部门沟通交流,并启发需求。然后就是和老总的关系,不能见风就是雨,我是专业的人不论是谁引起先来找我。所以说IT人才是复合型人才呢!
 
  接着回答问题四。首先是业务想清楚要什么,然后是分步实施,不要想一口吃个胖子,并且选择那些对使用人员有利的功能。在06年某饮料企业的应用就是给移动终端加了太多的功能,导致项目在那一年上了三次;而某个速冻食品企业的移动第一期推销售人员的考勤也是半年没有推动起来。
 
  二是数据。数据是信息化生生不息的血液,而终端数据的掌控原本就是最难的,我写有“当项目遭遇三次延期”就是自己在某饮料企业推动移动商务的真实写照。
 
  三是实施推广方法。移动工具的应用自然而然就会让人想到对自己的控制和约束,所以要考虑到受众的心理,在实施推广时抓住对他们有利的方面进行宣传,并辅以最简单的操作指导和培训,再加对结果进行绩效考核,而不对过程进行太过严格的要求。比如将他们用于考勤,还不如用拜访达成率、订单达成等结果考核。
 
  四是技术。技术包括几个方面,一是国内整体的无线网络,这块分布严重不均,还有很多灰色地带却又是企业需要采集数据的重要地方信号很差,甚至没有信号;二是企业选择的技术及技术对应的软件公司能力;三是大数据相关的,海量的数据瞬间提交的接受能力和工作数据、分析数据的分离。
 
  如何克服这些困难结合在一起说,就是要做到:整体规划、分步实施;数据采集工作和方法很重要,尤其谁对这些数据负责;选型和规划时充分论证并想明白我应该如何做;找有经验有能力的咨询公司和实施商界入。OK,最后一个问题回答完毕。
 
  范常见:移动应用是企业信息化的一个“端”,就像C/S、Web,只是这个端足够强大,企业还是要做好基础的信息化。然后再移动化,再之后通过移动化改变传统的业务模式。
 
  许忠:所以我说移动只是信息化工具其中的一种,它无法脱离企业的信息化来独立运行,而是在坚实的基础上的扩展应用。
 
  范常见:没错。
 
  主持人:今天我们的时间也差不多了,非常感谢范总、许总二位和我们一起分享移动方面的经验!也非常感谢大家的积极参与!
责任编辑:熊东旭
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