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OA如何选型?一位CIO沉浮记

2008/9/16    来源:e-works    特约撰稿人:吴勇毅      
关键字:OA  CIO  选型  
本文通过讲述一位CIO经过OA软件选型受挫到最终成功的一番波折中,得出在选型过程中的几点切身体会。
    德盛堂公司是以生产制造五金、模具及金属配件为主的中大型国有企业,员工有近千人,成立改革开放初,主要产品出口东南亚和港澳等国家、地区。

    近些年来,受益于国内外良好经济环境和员工的齐心协力,德盛堂在获得了快速发展的同时,却发现自己陷入了一个“幸福的烦恼”:一方面,是企业的快速发展,前景一片看好,员工信心十足,享受着发展的乐趣;另一方面,企业快速发展的背后,问题日益凸显、增多——机构膨胀,费用增加,包括纸张、墨粉、电话、传真以及油费等各项管理耗费出现前所未有的增加,每年单就这些办公费就要数十万元,关键是随着市场竞争日趋白热化,企业协同能力、竞争力与同类企业相比,反而出现下滑趋势,德盛堂面临压力越来越大。

    德盛堂公司原来有一套完整复杂的工作流程,从原料购买、设计、制造到质保、出入库、销售以及行政、财务、人事、后勤等涉及到企业经营的每个环节。这些表单及流程应用范围多数属于跨车间、跨部门应用,在手工填单并完成流转处理的情况下,每天产生数百份的纸质表格,需要不停在不同车间、部门甚至分公司以及全国办事处进行填写、周转、处理,过程及效率存在损耗时间多、强度大,出现过程监控难、管理难、协调难等问题。有时司机开车拿着一个审批单要跑10多公里花几个小时才能办完流程,效率低下。

    德盛堂公司在发展历程中也伴随着大量档案资料、有形无形的知识的积累与沉淀,每天产生的数量繁多的纸质文件,经过日积月累,其管理是个大问题,充分利用及发挥效益也是大问题。

    另外,公司领导层总感觉到自己的时间不够用,日程安排不过来了,若是出差,企业状况难于随时随地掌控。

    是什么原因导致这种“幸福的烦恼”出现呢?公司管理层一直在思索,是人手不够吗?可公司人事报告显示,各部门、各岗位都有充足的人才储备,以备企业发展之需。是管理制度问题吗?多年来,公司身处改革前沿阵地——厦门,接受新知识、新的管理方式很快,管理改革也一直在进行过程中,也就是说制度方面问题也不大。

    显然,传统的管理模式和办公方法已经不能满足企业对市场变化快速反应的要求,知识经济时代的来临已对企业的效率管理提出了更高的要求。

    就在这个时候,公司信息部一项关于办公自动化系统建设的提议,使德盛堂公司管理层意识到了以办公自动化为核心的信息化对企业解决这些问题、提高竞争力的作用和价值所在。

    经过慎重考虑和内部调研后,德盛堂公司决定从企业信息化基础办公自动化OA着手进行建设,重点解决困扰企业发展的瓶颈问题,为企业新一轮新发展奠定坚实的基础。

    这样,德盛堂办公自动化建设呼之而出。

    启航OA选型

    德盛堂公司的总体目标是快速地建立起一个弹性、灵活、高效的电子化协同办公与知识管理环境,能帮助企业解决业已存在的种种问题,实现“四个自动化”:①实现工作流转的自动化;②信息发布平台的自动化;③内部通讯系统的自动化④实现文件管理的自动化。

    2007年1月,德盛堂OA启航,开始招标选型,成立以张董事长为组长、两位公司副总为副组长、CIO张志为常务负责的选型班子。

    张志IT正规科班毕业,年龄不大,却有10多年IT实施、维护和管理丰富经验,历经3个大小不一的企业IT工作。德盛堂公司看重就是他的稳重、认真、肯吃苦,技术过硬,能挑大梁。刚进公司时,张志马上就被任命为公司新设的信息部CIO。

    纲举目张,首先张志在选型时制定以下标准是:

    ■软件系统稳定可靠
    ■可根据需求进行自由定制功能
    ■行业领先地位
    ■有众多的成功应用实例
    ■实施软件商具备强大的技术实力和丰富的实施经验
 
    刚开始在选用国内还是国外厂商上,张志是倾向于国内厂商的,因为OA并不象ERP那样非常复杂,没有必要选用费用高、实施难度大的国外高端OA软件。

    通过兄弟单位的建议推荐和互联网上搜索OA供应商目录,张志有针对性地邀请了一批来自北京、上海、厦门、吉林等地5家专业软件厂商参与应标。

    其实早在2006年起,就有几家OA商与张志公司联系OA事宜。其中有一家是通过公司副总关系推荐过来的。

    当时,这六家国内OA商技术水平差距不大,各有千秋。

    张志决定进一步对这六家厂商的专业水平、服务能力、成功案例、持续发展实力以及产品先进性、美誉度等因素进行一番“比武招亲”。

    然而正当张志准备按“公正、公平、公开”的原则“选型招婿”时,张志的原则受到重大的考验,各路说客纷至沓来,走后门、递条子、打招呼一个个过来。张志不明白,一条不起眼的招标通知,张志竟成了“红人”,令张志左右为难。

    尤其是当时公司主管销售的王副总也对张志异常热乎起来,说了张志不少好话,也大为赞赏KS软件商,意味深长说:“KS软件在厦门有好多的用户单位,也是我们供应商的合作伙伴,选它没错,再说,这几家软件商技术水平其实大同小异。别担心啊。”

    但是由于KS公司的OA结构是C/S,让张志有点不看好,张志当时比较欣赏北京DJ软件,因为DJ软件是B/C结构,容易安装维护。所以张志一直犹豫不决,这一拖竟过去1个多月。

    在一次公司高层行政会议上,王副总竟当着张董事长之面批张志办事拖拉,和稀泥,影响了信息化进程。

    在权威之下,张志竟然一时妥协,将就起来,放弃原则,放弃了坚持,一些应有的程序、把关逐渐流于形式。“即然差不多,那就选KS吧。”
然而就因张志这妥协、将就,没有把关好,竟犯了一个终生难忘的错,差点被炒了鱿鱼。

    OA受挫而抛锚  

    平心而论,KS系统运行后,公司公文流转速度的确快了,办公效率也有一定提高。但是随着德盛堂的急速发展,应用的不断深入,数据与日俱增,原有KS公司OA系统开始表现出不堪重负、响应速度急剧下降的颓势。主要原因与原购于该OA系统有很大关系。

    当时该软件采用的是Client/Server(客户机/服务器)结构,此结构把数据库内容放在远程的服务器上,而在客户机上必须安装相应软件。这种结构的程序是针对性项目开发,变更不够灵活,维护和管理的难度较大,不利于定制扩展,使很多改进工作过于依赖开发商,难于在更多的分支机构进行推广应用。其次,该OA系统细节设计不够,流程不合理,兼容度不够,比如在涉及到财务等复杂部门文件和业务流程时,审批繁琐、保密度不够、接合度差等。再者,该软件商由于自身经营问题,企业经营体制突然发生重大改变,使它在全国市场的售后服务难于到位,技术难于及时升级、改进,已远不能满足德盛堂的协同管理要求,办公效率受到严重影响。

    不到8个月,该OA系统反应日渐滞慢,工作效率没升反降,最终导致大部分功能被许多员工弃用,公司OA系统每况愈下。2007年9月,公司认为长痛不如短痛,决定摒弃原有的OA系统,老OA终于如船触礁抛锚了。

    就这样,20万元OA项目就在张志眼皮下“放鸽子”,当时张志想“完蛋了,老板肯定把他吃掉。准备卷铺盖吧。”

    然而事出意料,老板只是淡淡说:“选型失败,有多种原因,不能全怪您。您就将功赎罪,重新再来。这次由您全权负责,谁也不能干涉,我当您后台!”

    张志很感动,仿遇明君。
责任编辑:殷爽
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