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如何评价PLM项目顾问能力

2018/10/28    来源:e-works    作者:闻凯      
关键字:PLM  顾问  
对于顾问的评价中,重要的一点是如何识别顾问是否真正具有丰富的经验。要求实施方提供顾问的简历是最常见的一种方法。

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0 前言

    对于顾问的评价中,重要的一点是如何识别顾问是否真正具有丰富的经验。要求实施方提供顾问的简历是最常见的一种方法。那么,如何从顾问简历中识别其经历是否对于PLM项目有效呢?我们需要针对于不同的顾问来关注不同的要素。

1 业务顾问(BC)

    业务顾问是制定指导整体方案,并决定了企业今后PLM业务运作方式的关键角色。其是否具备企业执行PLM管理的业务经验,就显得非常重要。通常情况下,我们应要求BC顾问具备丰富的甲方工作经验与PLM项目实施经验为佳。这就属于对于BC的背景评价工作。

    我们做出如下优先级的排列:

    1.1 第一优先级:多年甲方经验

    显然,BC具备有多年的甲方工作经验是一件非常好的事情。但需要特别注意的是四个要素:

    A.甲方产品『研发管理』经验>甲方『产品设计』经验

    顾问具备管理岗位经验要优于设计岗位经验。产品设计岗位的经历,只能说明其对于产品设计本岗位的具体工作或者产品设计工具的使用具备丰富的经验。但受限于岗位工作,其通常情况下,对于从研发管理或者PLM范畴上的全面理解与统筹缺乏实际体验。而这一点,需要根据企业现状与发展全面规划业务方案,在背景上可能是一个障碍。

    例如:具备研发管理经验岗位:总师办、标准化等,具备产品设计经验岗位:设计主管、设计员等。

    B.具备『研发能力』的独资或者合资生产型企业经验>『生产型』独资或者合资生产型企业经验>排头型国有民营企业经验>普通国有民营企业经验

    在当前,管理最为先进的仍然是外资企业,具备这些企业的工作经验,可以说明顾问具备对于先进管理策略与方法的实际体验。但由于外资企业在国内建厂通常有两种,一种是有实际研发能力的生产企业,一种是以当地国产化生产为主的企业。显然,对于希望构建自身全面PLM的企业而言,顾问经验中包含实际研发管理经验更为有利。同时,也必须注意到,研究院型的非生产企业,由于其并不直接对接下面生产环节,其缺乏的产业化(或者我们可以称之为制造设计)却也是国内企业所看重的地方。

    独资与合资企业两种,作者推荐的是合资企业。因为,PLM项目的实施,必须考虑到中国国情与人文,合资企业相对而言同时具备这样的环境要素,这对于BC顾问在国内实际PLM实施过程中,对于业务方案的策略与方法把控更为有利。

    同样的判断,排头型企业要优于普通企业。

    C.整车(机)厂与总厂>零部件制造商

    企业的上下游与周边环境是复杂的,就单一零部件制造商而言,其管理方法与产品受到上游整车(机)与总厂的影响颇深。整车(机)厂与总厂管理的复杂度与范围也远大于零部件制造商。对于BC顾问而言,这也是有利点。

    D.机械与装备制造业>电气与电子制造业

    虽然当前电气与电子制造业蓬勃发展,其带来的快速与个性化生产,是传统机械与装备制造业所不熟悉的内容。但就管理理论、体系而言,电气与电子制造业仍然是在传统行业基础之上发展而来,大量的管理方法与理论实际上借鉴了传统行业的经验。如,质量管理体系的基础仍然是ISO标准体系,各大PLM IT系统厂商的产品仍然是在原有产品上的改进,基本数据管理与模型仍然是非常相近的结构,传统制造业产品同样也包括有电气电子件的管理过程。

    因此,作者认为,具备扎实的基础,再加上顾问自身的学习能力与一定的电气与电子制造业工作或者实施经验,就可以满足其要求。也由此认为,传统行业经验将更有利于BC顾问服务于企业。

    注:电子高科与电气企业在评价顾问时,可以适当的在电气与电子工作或者实施经验上评价上加权。

    但特别要注意若其甲方企业扩张速度远超普通企业的正常成长曲线,则要考虑企业自身的管理沉淀,以及此顾问可能受到的影响。

    1.2 第二优先级:多年乙方经验

    A.乙方BC顾问经验>乙方IC顾问经验

    若顾问不具备或者在甲方工作经历上有所不足,那么我们就要检视顾问在乙方的实施经历。显然,制定过业务方案与执行过此方案的BC角色工作,要优于仅执行过BC制定的方案的IC顾问。

    基于顾问在第一优先级上有缺失,因此我们在进行第二优先级考查时,我们要特别注意以下几点:

    注:并不是说第一优先级上有缺失的顾问就不是好顾问,在实施中学习成长起来的BC,也有很多优秀的人才。第一优先级上评价不错的顾问,也有不少实际执行PLM项目时差强人意。

    B.具备一到两家与本企业同行业的标杆型企业的实施经验

    类比第一优先级中的A、B要素,顾问具备本要素时,就有可能具备了不错的实际经验。这对于企业实施PLM而言,是不错的保障。

    C.独立制定业务方案的经历

    考虑到顾问在第一优先级上的缺失,其很有可能在之前的实施项目,并不是独立完成。其全面的业务方案制定能力,要在独立完成工作过程中得到体现。企业考查此要素,是对BC顾问成熟度的一项评价。

    D.检视一个顾问曾经作过的业务方案

    具备了以上两个要素,要确保其能力达到要求,直观的方法就是检视其独立完成的方案。当然有可能基于保密要求,无法直接检视,但可以要求顾问讲述制定此方案的周边条件、核心要素、方案策略来源、方案控制要素、数模结构、管理结构等,来判断是否之前反馈的内容真实可信。

    注:出身于知名的乙方,但无真实的现场完整的项目执行过程以及完整的方案撰写经历,往往更具有欺骗性。其支离破碎的参与过程与知识体系,再加上往往伴随着的盲目自大,对项目的破坏性是巨大的。甲方内部的顾问也是同样的道理。

    1.3 锦上添花

    A.有IT能力>无IT能力

    毕竟PLM项目最终将通过IT系统进行落地,BC制定的业务方案最终需要在一个基础系统之上通过系统配置与代码开发实现,BC具备IT能力将加深其对于基础PLM系统的理解,以及对于配置与代码的可实现性的理解,由此最终形成的PLM项目才具备更加可靠、更加可扩展、更加符合企业需要的特性。

    经过以上两个优先级多个要素的评价,再加上一个锦上添花的因素,作者提供了对于企业面试与评价顾问方法的补充,也应可以通过此方法帮助企业寻找到合适的BC顾问。

2 项目经理(PM)

    PLM项目经理PM:管理项目计划与资源,对项目整体交付质量负责。

    关于PM的要求,专业资料与书籍汗牛充栋,作者也就不重复叙述。仅就PLM项目的特点,提出几点需要特别注意的地方。

    2.1 第一点:专职PM的问题

    关于是否需要专职的PM,或者需要以项目管理为专业背景的PLM PM,需要根据企业实施的PLM项目本身而确定。

    若将实施的PLM项目是一家大中型企业,有一至两家独立的子公司,同时在一个项目周期中实施PLM。这也是当前国内绝大多企业实施PLM时组织范围。则通常而言并不需要上述提到的PM。

    原因如下:

    PLM项目实施周期通常较短,6个月到12个月。

    PLM涉及人员较少,通常实施方三到四人,企业方核心关键用户为五到七人。(注:开发工作是由实施方内部开发团队完成的,通常属于实施方内部企业管理。企业方数据整理工作多为调整与录入工作,除参与人数稍多之外,工作与计划通常很简单。)

    PLM项目实施阶段与主要交付内容较少。阶段通常为方案访谈、开发与测试、布置与数据整理。主要交付内容为:方案定义、代码开发与测试、培训与推广。

    客户方会有相对应的客户PM角色,双方人员在各自PM的管理下,按同一计划执行。因此,我们可以看出PLM PM的工作就项目周期、资源复杂度以及内容复杂度上而言,工作量并不高。

    而对于集团型企业,同时有三家或者以上独立子公司实施PLM的情况,其在PM与BC要求上会有所不同,通常有可能需要一个专职的PM,或者需要以项目管理为专业背景的PM,其主要工作内容将统筹管理多个项目的资源协调与计划。同时,也一般会首席BC出现,主要负责多个公司业务方案的协同定义与架构分析。

    2.2 第二点:PM的专业背景

    PM的重要职责之一是对于项目整体交付质量负责,而PLM项目质量影响关键因素是业务方案与现场实施,这两个内容主要是业务顾问(BC)与实施顾问(IC)负责。由此可知,PM具备BC或者IC专业背景,将对于项目实施成功起到非常重要的促进作用。

    因此,结合上述提出的针对PLM项目实施的特殊分析,对于PLM PM的评价要素,除通常PM的基本要求之外,其拥有BC或者IC背景的PM,为较佳人选。同时,针对集团型多项目并行的PLM项目,可专职设立总PM与首席BC,各分项目仍然可以不设专职PM,由BC或者IC兼任即可。

    评价方法中,对于项目管理能力的评价,可参考各项目管理资料,对于BC能力可参考本文前述内容,对于IC能力评价可参考部分PM\BC\IT专业人员相结合的综合评测方法(容以后再专文讨论)。

    诚如作者之前供职的一家国内最大的PLM代理实施服务商,其拥有一批优秀的PLM顾问,实施成功过一大批优秀项目,与客户建立了长期的合作关系。其在执行的PLM项目中,大多数项目PM由经验丰富的BC或者IC兼任,这些顾问所拥有的专业背景能力与知识,对项目顺利进行成功上线起到了非常重要的作用。同时,对于实施的集团型企业,也有专职的PM或者总PM负责,提供了良好的保障。

    注:当然企业也可以在任何类型的PLM项目中要求专职PM,但请注意的是管理层级与人员的增加,必然会带来交流与沟通的复杂度以及效率影响,并且也不一定能发挥其作用,资源的空闲也不是企业所乐见的。

3 实施顾问(IC)

    实施顾问是在企业现场工作时间最长的顾问,其工作职责是在企业现场将开发完成的IT系统配置安装,重点贯彻BC的业务方案,具体指导最终用户理解与使用IT系统。由此可见,IC顾问实际上是一个起到承上起下关键做用的顾问角色。

    因此,对于IC顾问的评价,需要参照BC的评价要点,要求IC顾问具备一定的业务知识。同时,因为其更接近于IT系统与更大量的现场工作,IC顾问参与过多少项目以及项目是否与企业当前项目相类似,将对于IC顾问更好的服务于当前企业起到促进作用。

    需要特别注意的评价要素,如下:

    业务背景如何?(参照BC要求,但要求要低得多,具备即可)

    参与的项目有哪些?工作年限?实施过哪些模块?

    此外,由于IC顾问比任何角色在现场的工作时间要长,因此通常实质上担当了项目助理(PMA)的角色,也因为其是真正操作系统与进行用户指导的角色,经验丰富的IC顾问兼任PM,对于企业而言也是一个好的选择。

    针对于BC、PM与IC,除通常面试与评价方法之外,作者提出针对PLM项目实施特殊评价要点。那么,对于PLM这类以管理目标实现为核心的IT系统实施,有没有一个简单的办法能以于顾问能力有直观上的判断呢?

4 提问与回答

    通过对于顾问回答问题来评价顾问能力,是顾问面试中必然存在的手段,通常有一个可以尝试的方法,希望能帮助到企业进行评测。

    4.1 普通顾问,一问一答

    通常企业提出一个问题时,顾问可以给出一个答案,但无法给出另外的实质性回答,或者将问题的解决交给客户处理,表达其都能实现。

    此类型顾问都参与过项目实施,具有一定的经验,但所知有限,可以在资深顾问的指导之下工作。但不一定能给出适合企业的最佳方案。

    4.2 中级顾问,一问多答

    顾问可以给出多个答案,但就每个回答适用的环境与限制条件,不一定能给出答案。

    此类型顾问实施经验丰富,参与过众多项目,能合格的完成完整的项目工作,满足企业自我识别后的需求。

    4.3 高级顾问,反问多答与自问自答

    能根据同类型企业的经验与行业了解,针对性的提出关键问题,来进一步了解企业状况,在问答的极短时间内,给出具有一定适合度的方案。或者在无法通过提问获得信息的情况下,能针对企业的可能面临的问题,给出几组带限定条件的回答。甚至于能提前预告风险或者给出最容易被忽视的地方,给企业以启发。

5 结论

    总结一句,一问一答,所知有限;一问多答,经验丰富;一问多答,适情应变,最佳人选。

    对于顾问的评价,是一个经验、智商、情商、应变、文化契合等多方面因素的考查。本文希望能给企业在PLM招投标过程中顾问评测环境给出一些建议,能有启发就更好了。

责任编辑:程玥
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