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PDM系统实施方案

2019/7/17    来源:互联网    作者:佚名      
关键字:PDM  
业界有句话叫做“三分软件,七分实施,十二分数据”。可见PDM系统中实施的重要性。十二分的数据更是要通过实施才能得以实现。

1.PDM实施概述

    由于PDM实施中涉及到对企业的现有技术管理模式的变革,技术人员的工作习惯改变,涉及企业对PDM系统的需求,PDM软件的质量,PDM软件供应商的实施服务和管理咨询的支持,企业和PDM供应商合作分工等众多问题。我国企业在实施PDM系统的过程中必然会遇到非常多的困难。这些困难有技术层面的,也有非技术层面的。

    业界有句话叫做“三分软件,七分实施,十二分数据”。可见PDM系统中实施的重要性。十二分的数据更是要通过实施才能得以实现。数据是PDM的基础,没有数据,软件再好也不起作用。换句话说没有实施再好的软件业没用。

2.PDM系统实施方案

    2.1 明确项目实施目标

    首先双方要准确界定项目的主要目标和实施范围,尽量量化指标或达成标志性成果。

    2.1.1 规范设计源头数据

    企业管理标准先行,由于CAD/PDM/PDM涉及到的是对信息的管理,为此编制相应的标准是保证系统长远稳定应用的基础之一。CAD图纸是大量产品数据的源头,在图纸绘制中如果没有统一的规范,可能存在着比较多的数据隐患,例如本来是相同的一个物料,由于图号名称不同,会给后续的制造、采购带来无数麻烦。

    在参与各企业的实施过程中,我们深深地体会到,但凡CAD、PDM应用好的企业,在CAD标准、基础资源库建立方面工作做的都很仔细,为此,我们在本规划中明确:在实施第一阶段,就进行CAD制图标准与设计基础库方面的规范,实现如下目标:

    (1)规范物料(专用件、通用件、材料、外购件、标准件)的名称、编码、型号规格。

    (2)规范设计图纸的图框、标题栏、明细栏样式和需要填写的数据。

    (3)规范设计图纸的标题栏、明细栏填写方式,材料、外购件、标准件等数据尽量从ERP基础库中选择填写

    (4)规范产品大类、类型、规格。

    2.1.2 管理产品电子文档与数据,提供查询、浏览、报表输出工具

    有了CAD标准以后,紧接着就是需要建立起统一的产品数据库,管理产品图纸、明细表和相关文档,为生产、采购等部门提供准确、一致、完整的产品技术数据。并且建立起完整的技术文档管理体系,实现产品技术文档的电子化和成套管理,使产品数据处于有效与有序管理中,为相关人员提供方便的查询、浏览、借用和输出报表的工具,主要目标为:

    (1)把所有已设计出来的产品电子图纸按照CAD/PDM的管理要求整理成统一、规范、信息完整的电子文档。

    (2)把产品按种类分门别类有序管理起来。

    (3)把整理规范的设计图纸批量入库管理,并自动建立装配结构树。

    (4)设计人员在权限许可范围内可以方便快捷的查询到已归档的设计图纸。

    (5)产品报表自动快速汇总输出。

    2.1.3 提高工作效率、缩短产品开发周期

    借助清软英泰PDM产品数据检索、借用工具,实现图纸的快速查询浏览及下载,能够大大提高技术人员的工作效率。通过PDM更改管理模块实现更改通知单的网络评审和版本管理。

    2.1.4 设计、工艺、生产、采购数据共享

    实现企业全局数据共享,保证数据的唯一性与准确性。

    (1)从设计图纸上提取的产品数据直接传递给工艺软件进行工艺设计。

    (2)从设计图纸上提取的产品数据直接传递给生产管理部门进行生产与采购。

    (3)实施ERP后的基础库数据(材料、外购件、标准件、电气元件等)在设计时可以选用。

    (4)更改通知单直接通知生产、检验等部门进行签收。

    2.1.5 进行计算机辅助工艺设计,提高工艺设计与管理水平

    (1)直接利用清软英泰PDM中管理的产品结构数据进行工艺卡片、工艺路线、工艺报表的编制。

    (2)编制工艺文件时可以调用AutoCAD图形作为简图,并且设计时可以浏览到设计图形。

    (3)辅助进行材料定额、工时定额的计算。

    (4)通过建立全企业工艺基础库,规范工艺术语,提高工艺设计效率。

    (5)规范工艺文件的管理,所有工艺文件统一存放在数据库中,可按产品结构、典型工艺、卡片类型分别管理各种工艺文件。

    2.2 建立强有力的项目实施团队

    项目实施团队由企业与软件供应商共同组建。双方都要高度重视组织精兵强将,尤其是企业要主要领导参与。

    2.2.1 项目组角色

    (1)双方分别设立项目总负责人,对项目的组织、进度、过程、质量负责。项目的重大决策、变更、协调由双方总负责人决定。

    (2)双方分别设立项目经理,负责每天的项目工作、任务分派、项目监控和进度报告。负责将项目组内无法解决的问题和焦点上报至项目总负责人。根据项目控制文件中设立的变更步骤,项目经理协助总负责人以决断项目实施范围的变动和其他方面的变更。

    (3)双方分别设立实施工程师。软件供应商实施人员负责项目的需求调研、提交二次开发和系统试运行。同时承担具体项目组内人员的操作培训。企业实施人员配合软件供应商做好需求调研,负责软件的安装、维护;企业在软件供应商的指导下,进行软件的模拟运行和试运行。试运行成功后,由企业实施人员负责推广、使用。

    (4)企业设立系统管理员。系统管理员负责网络、硬件的正常运行。系统管理员是软件应用的主要管理者和维护者,管理企业数据库和各种角色与权限的划分。

    (5)软件供应商设立实施开发小组。软件供应商项目经理是实施开发小组与项目组的接口。实施开发小组由软件供应商研发中心统一领导,及时解决实施过程中出现的技术问题,防止实施中断。

    2.2.2 项目实施的组织机构图

项目实施的组织机构图

图1 项目实施的组织机构图

    2.2.3 项目组人员要求

    实施期间人员配备要求:

    (1)从技术部指定1名设计人员作为系统管理员配合全程实施;该设计人员在实施期间的主要工作是理解、学习、试用、使用PDM/CAPP软件,协助完成项目目标。在此期间不应再承担太大的设计工作。确保工作时间。

    (2)企业信息化是一把手工程,要求企业领导亲自过问和控制实施工作。

    (3)要求设立数据管理员岗位,负责检查产品数据的完整性、准确性和安全性,并负责产品大类结构的创建和零部件权限的分配。

    2.3 建立强有力的管理制度

    (1)制定完善的培训考核制度,确保培训效果,树立所有参与人员的PDM观念。

    (2)制定完善的基础数据管理规章制度,并按制度执行。

    (3)制定完善的产品数据管理规章制度,并按制度执行。

    (4)企业负责人对整个PDM/CAPP实施项目全盘监督和控制,建立考核奖罚制度。

    强有力的管理制度是PDM能够顺利实施的根本保证。在PDM实施过程中必然会改变部分人的工作习惯,甚至会短时间降低工作效率,这时一定要严格保证制度的执行,规范设计源头数据。

    2.4 拟定详细的实施工作计划

    根据项目调研报告的内容,将本项目的实施分为四个阶段,分解目标,分步实施。

    具体计划见图2。

项目实施计划图

项目实施计划图

项目实施计划图

图2 项目实施计划图

    双方按照实施进度规划书规定的实施计划安排进度。如因企业原因或软件供应商原因造成计划变动的,变更方应提前提交书面的计划变更通知书。来不及书面通知的情况下,可采取事先口头通知,事后补做书面文档的方式。

    2.5 其他可能影响项目实施的情况

    以下一些意外情况可能会影响PDM的最终目标:

    (1)没有按时、按质完成旧图纸整理工作。

    (2)技术人员由于手头设计工作很忙而不重视PDM/CAPP的实施工作。

    (3)技术人员没有从企业全局考虑,认为实施PDM/CAPP加重了工作负担,而不积极使用。

    (4)当前技术部没有编制工艺,工艺编制及管理制度的重新建立可能会导致CAPP的实施工作及周期有一定的不可预知性;

    (5)存在一些双方协商后意见不一致的情况。

3.实施中非技术问题的解决思路

    在清软英泰PDM实施过程中,影响实施的非技术因素很多。最主要的是观念问题,很多技术人员PDM观念淡薄,认为有没有无所谓,另外还有部分认为标准化约束太多,麻烦,降低了效率。针对这种情况,要加强培训,强化制度建设,从思想上引导,从制度上约束,双管齐下,定能收到很好的效果。

    另外在很多企业确实存在日常工作繁忙,投入到PDM工作中的精力较少的情况,对于这种情况在制定计划时就要仔细考虑,充分考虑到工作情况,另外制定适当的激励措施,鼓励技术人员挤时间整理旧图,输入到PDM系统中。在实际实施过程中也可能出现各种预想不到的问题,但只要双方加强沟通,协商解决,加强培训和制度建设,就一定能够得到解决。

责任编辑:程玥
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