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PLM实施项目失败原因的分析

2019/9/23    来源:百度文库    作者:佚名      
关键字:PLM  PLM实施  
本文对PLM项目过程系统地总结、分析了各阶段具有代表性的主要问题和常见误区,为企业应用PLM项目提供指导。

    项目成功的原因只有一个,而失败的原因各有不同。接下就针对PLM项目过程系统地总结、分析了各阶段具有代表性的主要问题和常见误区,为企业应用PLM项目提供指导,有利于企业结合实际、量体裁衣,降低实施风险、提高应用水平。任何项目的实施,都需要一定的目标作支撑。而且,目标要明确,否则其支撑作用将很难发挥。对于PLM实施项目而言,同样也是如此。在项目实施以前,应根据企业的具体实际,确定需求目标,尤其是对产品全生命周期数据管理的需求把控。然而,在实际中企业对PLM项目无明确需求目标,并由此而引发了以下几类突出问题。

1.缺乏全面统筹

    随着市场形势的发展,目前企业已认识到PLM系统的重要性,并着力于建设此类项目。然而,在PLM项目方面,企业缺乏主动意识。在他们看来,这是其不得已的选择。毕竟,当前,已有超过80%的企业实施了或者准备实施该项目。若自己不实施,则很难在市场中立足。现如今,科学日新月异,经济形势千变万化。建设PLM项目,强化PLM管理,已成为企业的必然选择。如果企业一味地回避或排斥它,那么将最终获得失败的结局。然而,这并不意味着企业需要立即实施该项目。该项目的实施,必须立足于企业的实际,按照自身的条件进行。对于企业来说,盲目地跟从,不仅不会收到预期的结果,反而会适得其反,给美的冰箱带来额外的负担。美的冰箱不应将其作为一项面子工程,而应作为推动企业可持续发展的内驱动力。PLM是一项较为复杂的工程,需要全面统筹好各项事务。

2.对PLM期望值无限高

    不同的企业,对PLM有着不同的需求。但不管是哪种需求,都是建立在具体问题的基础上。如部门的责权利不明、研发过程不公开、变更过程不稳定、设计流程不畅通等等,都是比较常见的。而这些问题,成为PLM需求最为多见的描述方式。对于这些问题,很多企业都寄希望于PLM的实施能解决。很显然,这种认识具有很强的片面性。任何问题的解决,都是多方面的,需要各方面的外部保障。如果仅是将其寄希望于一个PLM系统,对其有着无限高的期望值,那么很显然是不正确的,也是不够现实的。

    PLM功能强大,这是公认的事实。然而,再强大的功能,其也是有限度的。若超过了这个限度,将给使用者带来许多认识误区,并可能引发更为严重的后果。例如,在现实中,有些使用者错误地将零部件加工进度管理、库存管理等纳入到PLM当中,结果导致各系统之间的混乱,使得PLM根本无法正常地实施。因此,企业应结合自身的实际,确定合适的PLM期望值,这是保证PLM顺利实施的重要前提。PLM项目启动之前,甲乙双方需要做充分的沟通,需要统一目标、圈定范围、明确组织、制定计划、说明考核,充分的项目准备可以为项目实施打下坚实的基础,项目启动需要注意以下几点:

    (1)建立合理的组织机构和沟通机制,项目组织机构的建立需要注意:

    a.项目委员会成员要对项目充分重视,信息化项目称为“一把手工程”

    b.乙方的项目经理需要有丰富的项目实施经验,最好是同行业同规模项目的实施经验,要有良好的沟通、控制、风险预测能力;

    c.甲方的项目经理应具备一定的权利、责任心和沟通管理能力,甲方得项目经理要有“主人翁”的心态,而不要完全寄托乙方。甲方的项目经理建议选择信息化部门成员担任,这样可以更加全面地考虑企业的整体需求,但对于信息化部门对于业务不太了解的企业,有些企业也会选择业务部门成员担任项目经理,这样便于PLM在业务部门的推进,但存在部分利益导向的问题,具体情况需企业根据实际情况决策;

    d.甲乙双方的贴心合作甲乙双方要从“我的问题”、“你的问题’’中脱离出来,要转变为“我们的问题”,即“我们是一个团队”,内部可以争执,外部要统一意见,双方本着互利合作的态度实施项目;

    e.项目组要明确沟通反馈机制,甲乙双方要明确沟通、汇报的流程和方式,保证沟通反馈的顺畅性。

    (2)制定切实可行的PLM项目计划和监督机制

    信息化项目的实施牵扯的部门很多,实施的问题也很多,项目计划常常失控,因此保障项目计划需要注意:

    a.总体计划需要拆分成阶段计划、月计划、周计划,计划中应明确关键点和里程碑,要明确各各点的目标和验收标准;b.计划要结合企业的实际执行情况制定,双方要商议制定统一的考核制度;

    c.计划中的各项工作要有明确的责任人,并且各项工作经过责任人的确认:

    d.项目要有月例会、周例会及临时会议,双方时刻掌握项目的动向和风险;

    e.项目计划调整,必须征得双方项目组的意见,双方客观的认识项目(2)调整的必然性,共同考虑项目计划调整后的影响和解决办法。

    (3)建立明确PLM项目考核制度

    在项目启动前,要明确项目的考核制度。信息化项目很多企业重视考核不重视激励,很多企业认为“信息化部门是花钱的部门,而不是赚钱的部门”,信息化部门经常遇到“辛苦半天,却落得埋怨”,建议企业对信息化项目按照企业的重点项目考核,重视信息化人才的培养和鼓励,培养一支强有力的信息化队伍,对企业未来信息化发展至关重要。

3.频繁需求变更

    目前,PLM作为一种新型而庞大的系统,在技术和功能上还存在一些细微的缺陷。其实,系统的某些缺陷一点都不影响整个项目的圆满完成,在项目实行过程中我们要以大局为重,切不可因为局部利益错失大局。举个例子来说,企业和实施方在项目细节上出现争执也是再正常不过的了,但如果彼此不能认清大局僵持不下,而导致大量的人力、物力、财力耗费,更有甚者,影响了整个系统的应用效果,也是得不偿失。频繁的需求变更是导致PLM项目延期和失败的重要原因之一,双方要客观的认识需求变更再所难免,需求变更出现后要认真的分析必要性和风险,避免随意性和局部变更,频繁的需求变更会导致如下问题:

    (1)系统的稳定性下降,甚至影响系统的底层架构,系统隐患频发;

    (2)导致项目迟迟不能上线,降低用户的积极性,项目推动越来越困难;

    (3)导致甲乙双方合作欲望下降,相互抱怨,导致合作危机;

    (4)因此需求变更需要进行严格控制,提供如下方法参考;

    (5)变更的需求不能以个别人的意志为转移,要站在项目全局分析和讨论;

    (6)对于提出的变更的需求要分级确认,对于紧急的、重要的优先处理;

    (7)双方共同建立规范的需求变更审批流程进行控制;

    (8)对于变更的需求要充分分析,评估代价、风险,由双方确认后再处理;

    (9)定期统计变更的需求,如果变更频繁,应考虑控制措施,防止随意性变更。

    所以,在项目实施过程中要认清项目发展的主要矛盾和次要矛盾,集中力量解决主要矛盾,项目也会收到更好的应用效果。对应的解决办法就是PLM需求调研和方案时统一思想,抓住关键。

    (1)PLM项目要调研充分、抓住关键需求PLM项目的需求分析是制定方案的基础,关系到是否贴近企业的实际情况,是否抓住的企业的关键问题,需求调研分析不到位会导致PLM系统偏离业务,做好PLM需求分析需要注意以下几点:

    a.需求调研之前乙方需要做导航培训,让企业的高层领导、中层领导及核心骨干了解系统的概念、功能、目标、价值;

    b.需求调研之前乙方需要准备好需求调研提纲,并提前提交给用户准备;

    c.需求调研之前乙方需要对企业概况了解,调研过程中尽量用甲方的业务语言进行沟通,需要深层次的挖掘用户的需求;

    d.需求调研后需要将问题按照必要性、急迫度进行分析,筛选出核心的关键问题,着重解决;

    e.需求调研分析报告需要双方评审,甲方需要慎重确认是否有问题遗漏;

    f.需求调研分析报告中超出项目合同范围的需求,双方要客观地沟通给出解决办法。

    (2)PLM项目方案需统一幅面、业务清晰

    方案评审要达到的最重要的目的是:统一幅面,包括统一需求、统一解决办法、统一目标、减少项目后续风险,是项目实施的重要依据。方案要重点关注业务蓝图的架构,功能与业务的契合,避免功能的堆砌。

4.忽视数据整理

    PLM项目想正常运转,发挥真正的作用,是需要大量数据作为基础的,因此企业历史数据整理工作是PLM项目的重点工作,但历史数据整理需要耗费大量的人力,因此历史数据整理需要谨慎对待。一般知识重用性较高的企业需要整理历史数据,但可以分布整理,将当前重用性强的产品数据先整理到PLM中,不着急的以后整理或者不整理。而对于个性化定制的企业知识重用比较低,历史数据一般整理较少,甚至不整理。在本案例中,业务项目经理和IT项目经理及供应商都没有重视历史数据的整理,特别历史的三维模型数据整理。数据整理工作是一项覆盖范围广、工作量大、准确性要求高的任务,需要成立专门的数据整理全职小组,并建立相应的考核、激励等制度,这是进行数据整理的最基本前提。没有过硬的团队和一定的工作时间作为保障,将不能保证数据整理工作的正常进行。首先,基础数据的整理工作没有任何捷径,它需要团队成员脚踏实地的从点滴做起,因此数据组团队需选择有敬业奉献精神的组员组成。其次,数据质量是数据的生命,错误的数据不但没有任何意义,而且干扰生产,所以数据工作者要有仔细认真的态度。再次,外界环境和生产情况在不断变化,数据准确度只是个相对的概念,目前数据准确并不代表一直都准确,所以对于静态数据和动态数据都要不断调整和优化。只要使用信息化系统,企业的数据调整和优化工作就是长期的、无终点的,这要求数据成员具有精益求精的执着精神。总之,数据组团队不但要有过硬的业务基础知识,还要有高度的敬业精神和强烈的工作责任心,只有这样才能确保数据质量和任务进度。成立数据整理团队后,接下来就需要对整理的历史数据进行分析,具体可按如下事项进行:

    (1)对历史数据进行分析,提出需要做哪些整理规范;

    (2)对历史数据数量进行统计,确定历史数据的整理工作量;

    (3)根据企业配备人员情况,制定合理的历史数据整理计划;

    (4)选择典型的产品对历史数据导入功能进行充分的测试;

    (5)关键的历史数据导入PLM系统需要进行审核检查。

责任编辑:程玥
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