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海尔集团信息化案例介绍

2013/9/22    来源:互联网    作者:丁厚平      
关键字:IT规划  信息化案例  海尔集团  
在信息化时代,如何理顺庞大的供应、制造、销售、售后服务整个产业链条,保证企业平滑运转,是海尔集团面临的巨大挑战。面对巨大的挑战与机遇,海尔集团把全面推进企业信息化建设作为抓住机遇、迎接挑战的有效途径。

    海尔集团创立于1984年,经过20多年的持续稳定发展,已建立起一个具有国际竞争力的全球设计网络、采购网络、制造网络、营销与服务网络。现有工业园13个,海外工厂及制造基地30个,海外设计中心8个,营销网点58800个。产品从1984年的单一冰箱发展到拥有白色家电、黑色家电、米色家电在内的96大门类15100多个规格的产品群,并出口到世界100多个国家和地区。2004年,海尔集团全球营业额实现1016亿元。2004年,海尔蝉联中国最有价值品牌第一名。在世界五大品牌价值评估机构之一的世界品牌实验室编制的《世界最具影响力的100个品牌》报告中,中国海尔排在第95位,实现中国品牌零的突破。

    在信息化时代,如何理顺庞大的供应、制造、销售、售后服务整个产业链条,保证企业平滑运转,是海尔集团面临的巨大挑战。面对巨大的挑战与机遇,海尔集团把全面推进企业信息化建设作为抓住机遇、迎接挑战的有效途径。

    全面推进企业信息化建设必须首先创新管理模式,变革核心业务流程,通过管理模式创新和业务流程变革,做到信息流程同步化。没有对原有管理模式和核心业务流程的创造性的变革,是不能彻底实施企业信息化的。面对变化莫测的市场环境及激烈的市场竞争,海尔集团创新了管理模式,进行了彻底的流程再造。

    海尔集团全面信息化建设是对传统企业管理的革命,通过以订单为纽带的管理模式创新和业务流程再造,以先进的信息化技术为手段,以订单信息流为中心,带动物流和资金流的运动。通过整合全球供应链资源和全球用户资源,逐步实现零库存、零营运资本和与用户零距离的目标。

一、以订单为管理为核心创新管理模式,变革业务流程

    在新经济条件下,企业不能再把利润最大化当作目标,而应该以用户满意的最大化、获取用户的忠诚度为主要目标。如果拥有用户满意的最大化,利润就是必然的结果,否则利润也不可能长久。在互联网时代,用户的需求是多样化、个性化的,所以必须做到满足用户的个性化需求,才有可能获取利润。企业之间的竞争已经从过去直接的市场竞争转向客户的竞争。海尔集团通过创新管理模式,变革业务流程,争取逐步实现零库存、零营运资本和与客户零距离的目标:

    客户零距离

拆除企业内部各部门之间及企业与客户之间的“墙”,快速获取客户订单、满足用户需求,缩短销售周期、降低销售成本,使企业在最短的时间内了解和解决客户在营销和使用产品过程中遇到的问题,从而大幅度提高销售业绩与客户满意度。

    物流零库存

    通过JIT(Just in time,及时)采购、送料、分拨最大限度地降低生产经营过程中的库存水平:(1)JIT采购:通过国际化分供方的采购,可以采购到订单最需要的零部件和原材料,需要多少采购多少;JIT送料:海尔集团立体库的零部件已经不是传统意义上的仓库,而是为了生产的需要暂时存放各种零部件,由计算机进行配套,把配置好的零部件直接送到生产线。送料时间不超过4个小时;JIT分拨:海尔集团目前在全国有42个配送中心,每天配送的产品大概有5万多件,要配送到1550个海尔专卖店和9000多个营销点。所有的配送工作都通过系统指令来进行,使海尔集团以最快的速度从采购一直配送到用户。

    零运营资本

    最大限度地缩短从用户定货、海尔制造、把货送到用户手中的时间,在这个期限内,企业会拿到用户的货款,实际上等于不用企业的流动资金。零营运资本的目的就是使整个市场变成一个系统,从获取订单、产品制造,到给用户配送,一直到现金流,变成一个良性循环。

    为了实现物流零库存、零营运资本和与用户零距离的目标,海尔集团创新了管理模式,并进行了彻底的流程再造。

    (一)实行市场链管理模式

    海尔集团的管理模式经历了职能式管理、矩阵式管理,现已过渡到了市场链管理模式。

    职能式管理是目前很多企业还在采用的管理模式。这种结构在企业规模比较小的时候会很有效。海尔集团在名牌战略阶段采用的基本上就是这种结构。在进入多元化战略阶段之后,职能式管理模式很难支持企业的发展,于是过渡到了矩阵式管理模式,矩阵式管理模式分成横坐标和纵坐标。横坐标是各个职能部门,如财务、供应和计划等;纵坐标是各个项目,如冰箱项目、洗衣机项目和空调项目等。其特点是不再以职能为中心,而是以项目为中心。这样,即使同时展开很多项目,也不会产生混乱的现象。调整后的管理模式支持了多元化战略的发展。但矩阵式组织结构也有很多弊病,每个部门都要服从于项目,但是主管该项目的人却由其所属的职能部门进行考核,所以有时候会发生冲突。现在,海尔集团已经过渡到市场链管理模式。

    市场链管理模式就是把市场经济中的利益调节机制引入企业内部。在集团的宏观调控下,把企业内部的上下流程、上下工序和岗位之间的业务关系由原来的单纯行政机制(即纵向依靠自上而下的计划安排和行政指令,横向依靠会议调度和上级命令协调,下级只服从上级,只对上级负责)转变成平等的买卖关系、服务关系和契约关系,通过这些关系把外部市场订单转变成一系列内部市场订单,形成以“订单”为中心、上下工序和岗位之间相互咬合、自行调节运行的业务链。采用市场链管理模式后,海尔集团不仅让整个企业面对市场,而且让企业里的每一个员工都去面对市场。整个企业的核心业务流程围绕订单来展开。

    (二)核心业务流程变革

    传统的企业生产业务流程,首先由销售部门根据市场预测情况制定销售计划,生产部门根据市场部门的销售订单制定生产计划,组织对生产计划的评审,评审通过后制定详细的生产计划,然后根据生产计划分解出物料采购计划,最后向供应商订购原材料,组织生产,配送到客户。海尔集团经流程再造后,实现了流程同步,销售部门利用销售系统得到客户订单信息,这个订单信息会同时传递给采购系统、生产系统和配送系统,由这些系统同时对信息进行处理,这样可以大大节省时间,缩短订单执行周期,提高效率。

    海尔集团核心业务流程包括管理流程、业务流程、支持流程三个方面。

    管理流程

    海尔集团从战略决策层面重点监控的流程,主要包括战略计划、业务报告、内部审计、流程及IT管理。战略计划流程为集团领导决策提供服务;业务报告流程从各运作层采集相关的KPI(关键业绩指标)指标,用于决策的数据分析;内部审计流程包括内部财务审计及体系审计、流程效率审计,监控并保证集团整体良性运转;流程及IT管理流程统一管理、优化集团流程及IT的发展策略。

    业务流程

    在具体业务活动中应执行的流程,是企业正常运营最基本的业务过程,主要包括SRM(供应商关系管理)、CRM(客户关系管理)、SPL(供应链计划)、PLM(产品生命周期管理)等。其中,全球客户资源均被整合到CRM流程中;PLM流程包括产品R&D,它基于市场需求,整合全球供应链资源参与前端设计及超前设计,推动企业的供应链系统运作,同时由于又可以返过来引导市场需求或消费;SPL包括为用户提供产品的整条供应链的销售、制造、物流、财务等所有业务计划,SPL将全球的客户关系网络及全球供应资源网络紧密连接,实现供需协同化。

    支持流程

    为支持业务流程能够以更快捷的速度及质量为用户提供服务而需要的流程。支持流程包括TQM(全面质量管理)、TPM(全面生产管理)、TBM(全面预算管理)、EC(企业文化)、HR(人力资源)等。

责任编辑:卢玉琴
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