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以企业项目管理模式实施企业战略发展导向

2010/3/22    来源:万方数据    作者:李俊亭      
关键字:企业项目管理  战略发展  MBP  组织设计  项目筛选  
基于战略视角识别企业项目。并建立集成管理模式的企业项目管理对促进企业战略发展有重要的意义。为此分析了“按项目进行管理”和企业战略的关系。指出“按项目进行管理”更有利于企业战略的实施,企业实施“按项目管理”的根本源于企业战略分解。并提出了一种支持企业项目管理的战略模型:支持企业项目管理的战略主模型、组织设计模型和项目筛选过程。该模型对于企业长远发展提供新的管理模式和思路。

1 引言

    在新的商业环境下,企业生存局势越来越动荡多变,企业的产品或服务在市场上生命周期越来越短,企业必须不断地调整战略以适应市场的变化。因此,越来越多的企业引入项目管理的思想和方法。将企业的各种任务“按项目进行管理(Management By Project,MBP)”,不尽对传统的项目型任务实行项目管理,而且将一些传统作业型的业务当作项目对待从而实施项目管理,如产品从创意到退出市场,产品从洽谈订单到向客户交付的过程等都具备了项目的特征(PMRC,2002)。由此,项目管理已成为企业积极适应市场、企业发展的有力的战略保障,企业项目管理(Enterprise Project Management,EPM)将成为未来长期性组织管理的一种趋势(PMRC,2002;白思俊,2006)。

    目前,我国众多企业尚未采用真正意义上的企业项目管理,如我国实施企业项目管理的典范——天士力制药股份有限公司,实质上它源于11PM(Total Progressive Movement,全员持续改善)管理思想。相关文献也表明。基于战略视角的企业整体而不是局部识别企业项目,并建立集成管理模式的企业项目管理仍然研究较少(钱福培,2003),基于战略视角的企业项目管理仅集中在理念层面上(桂维民等,2004)。然而。企业整体发展战略层面的目标定位,是实施企业项目管理的先决条件和根本,使企业战略分解为可实施的项目目标,从而实现企业项目化管理模式。

2 “按项目进行管理”与企业战略的关系分析

    从目前项目管理应用拓展的视角来看,。按项目进行管理”是企业管理的主导思想,是长期性组织的一个核心概念。它是把任务当作“项目”以实行项目管理,即站在企业高层管理者的角度对企业中的各项任务实施“项目管理”(白思俊,2006)。与传统项目管理方式不同,企业项目管理采取的是自上而下的管理方式,即先确定企业战略目标,优先选择符合企业战略目标的项目.在企业的资金和资源能力范围内有效地执行项目。与传统的以“作业(或运作)”(Operations)为组织活动的企业管理模式相比,作业生产是以完成任务、指标为宗旨,项目是以完成目标、目的为宗旨,“按项目进行管理”直接控制着企业战略目标的实现。而按作业管理的传统企业管理模式则把企业战略分解。生产目标”来间接地实现企业战略。下表1从四个方面对。按项目进行管理”和按“作业”管理的企业管理模式与企业战略的关系作了比较,灰色的单元格给出比较的差异。

表1. “按项目进行管理”和按“作业”管理与企业战略关系的比较

表1. “按项目进行管理”和按“作业”管理与企业战略关系的比较

    美国管理学者托马斯·波奈玛(Thomas V·Bonoma)曾就企业战略实施的重要性提出了如下的看法:“一个合适的战略如果没有有效地实施会导致整个战略失败。但是有效的战略实施不仅可以保证一个合适的战略成功,还可以挽救一个不合适的战略或者减少它对企业造成的损害。”在实施项目管理的30多年来,人们对项目管理的看法存在误区,项目管理被看作是一种简单的进度工具,且这个工具被认为属于技术层次,所以管理者没有必要密切关注项目管理。另外,多年来企业一直都在寻求如何更有效地实施战略,但总事与愿违。战略实施获得成功的机会非常小。鉴于以上我们对“按项目进行管理”与企业战略的关系分析,有以下有益的结论:

    (1)企业实施项目管理根本在于企业战略分解,。按项目进行管理”是以目标为导向的管理模式,有利于企业战略的实施;

    (2)企业战略的合理、有效分解,是实施企业项目管理的基础;

    (3)企业战略的实施不适合采用作业式生产模式,作业式生产模式强调“效率”,而项目则强调“效果”,体现了战略规划的目的性;

    (4)作业式生产模式对企业产生是“渐进性的改变”——量变过程,而“按项目进行管理”强调的是“根本性的变革”——质变过程。因此,企业要赢得根本性变革,在战略实施中,应用项目管理的理念、技术、方法,以项目为导向,更加有助于企业战略形成与战略实施的效率。

3 支持企业实施项目化管理的战略模型设计

    企业战略是决定企业项目管理理念及项目选择标准的根本方针,而项目及其可交付产品能够帮助企业实现这些战略目标,有时候项目自身就能够实现公司战略目标。有时候项目作为大型项目规划(可分解为多个子项目)或者多项目管理规划(采用项目组合或项目成组方式)的组成部分,来帮助企业实现战略目标。同时,企业项目管理是组织的一项资产,通过实施项目改变了组织业务运作的方式,而为了实施企业项目管理,在建立企业战略模型时应考虑组织的设计,以更好地实施企业项目化管理(Lewlreland,2005;西安华鼎项目管理咨询公司,2006)。图1给出了支持企业项目管理的战略模型。同时,本文结合一些国外文献的综合描述(Randall L Englund,2004;Shelley Gaddie,2003;Stephen J.Garfein,2005),给出了模型中几个关键领域以及各因素之间的关系,下面从三个逻辑层面进行说明。

图1. 支持企业项目管理的战略模型

图1. 支持企业项目管理的战略模型


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3.1 支持企业项目管理的战略主模型

    对于企业中的项目有一个整体的概念,并把这些项目作为完成企业使命、企业战略实施的基石是非常重要的。支持企业项目管理的战略主模型位于图1的中间部分。该模型强调了各个因素之间的相互联系,以帮助企业实施按项目进行管理。

    (1)由企业发展“愿景”构建企业“发展战略”愿景(Vision)是组织未来的概括描述,为组织未来提供了明确的方向,引导企业发展。它包括在组织的规模、收入、组织的结构、客户以及其他商业驱动因素等方面希望达到的目的和目标,目的是对企业使命的进一步具体陈述。它把使命转化为企业可交付的产品或成果,而项目交付物正是实现这一目标的具体体现;目标可以从目的出发而制定,对目的成果进行量化描述,表明项目所能产生的绩效。因此,在企业发展愿景构建下基本形成了企业按项目化模式的可实施对象。

    企业发展战略进一步构成了“如何”达到目标和所采取的方法。它划分为:由组织愿景确立的企业发展战略(Developing Strategy)。以及企业在运作过程中提高内部运作效率的基于运营的战略(Based Operations Strategy)和提高企业外部竞争力的基于组织产品和营销的战略(Based Product & Marketing Strategy)。基于不同的战略划分可以构建企业发展的不同项目规划战略,战略的具体实施可以在项目层面上进行,也可以在组织层面上进行(具体见3.2节组织设计模型)。

    (2)由企业“发展战略”构建企业“项目化管理”发展规划

    企业采取项目化管理模式,往往不同于一般的单项目管理模式。涉及较多的项目规划:大型项目管理规划、单项目管理规划和多项目管理规划。大型项目管理规划可以是企业一段时间某个目标内各种活动的正式集合,这些活动最后往往产生一个或者多个产品。一个大型项目规划可以包含多个项目,但这些项目不属于单项目的概念,属于子项目(SubProject)范畴,通常为了管理需要而把它们组织在一起进行管理,来获得单个项目独自难以得到的控制和收益,一般实施周期较长。

    单项目管理规划和多项目管理规划可以结合起来。企业中出现较多的是多个项目并行实施,一方面企业为满足市场需求,主动出击研发或投放多个项目;另一方面企业为减少风险、盈亏互补,对生产要素和资源进行优化组合,实施长期、短期项目,大型、小型项目相结合并行实施的多项目发展规划。因此,企业必须根据战略规划进行多个项目的选择、评估、计划和控制等工作。对于一些项目不是为某个共同的目标服务,但项目间具有相似性,把这些项目放在一起管理。可以充分利用资源、形成规模经济、提高工作效率,即按项耳成组(Program)的管理模式;反之,对于从企业的整体出发,动态选择不具有相似性的项目,但项目彼此间有机联结。以分散风险、优化资源配置、达到企业效益综合最大的目的,这些项目可以采取项目组合(Portfolio)的管理模式。基于特定产品或服务的活动可以基于单项目管理规划。

    (3)由“项目实施”实现与组织战略相一致的“商业目标”

    由企业战略分解到企业具体实施的项目,可以大大减少项目实施的盲目性,筛选掉一些与企业发展战略不一致的项目,做到项目实施的有的放矢、理性规划和资源优化,从而实现企业既定的商业目标。

3.2 支持企业项目管理的组织设计模型

    组织设计是为了有利于企业开展活动而建立相适应的组织形式、组织政策和程序等。以保证企业在实施项目化管理中能够在正确的时间把资源投入到正确的项目中。良好的组织最终表现为企业运行的效率高,目标易于实现。本文将组织设计模型作为支持企业项目战略模型不可分割的一部分,具体见图1右侧部分。组织设计会因企业性质类型、产品类型等的不同而不同,但通常支持企业项目化管理的组织模式都会考虑:适当的项目组织形式、组织政策和程序、以及对企业项目协调的组织单元——项目管理办公室等。

    (1)确定适当的项目组织形式(POF,Project Organization Forms):项目组织形式常见有职能式项目组织形式、项目式组织形式和矩阵式项目组织形式。POF的选择会考虑到项目的复杂程度、持续时间、项目的规模、重要性等多种因素。选择的POF要符合企业战略发展的需要,并与部署的项目活动相适应。判断一个POF是否合理有效,主要看该组织结构对项目结果的承诺程度和对资源的利用程度。

    (2)制定相应的组织政策和程序(OPP,Organizational Policies and Procedures):OPP以书面的方式界定了组织内部各级人员应该做什幺以及如何去做。政策是一种含有目标、价值与策略的大型计划,意味着组织在指定领域需要达到的目标,而程序则定义了如何去完成这一目标工作。OPP对于组织持续而稳定的发展起到非常重要的指导作用。

    (3)成立项县管理办公室(PMO,Project Management Office):PMO是一个协助项目经理实现项目目标的组织实体,它的基本功能是对项目和项目群规划、评估、控制和协调。PMO可以分为两种类型:一是PMO作为组织的咨询中心,由能满足组织项目管理要求的项目管理专家组成,是项目管理标准、程序的智囊;另一种是PMO作为组织权力的中心,由高层管理者批准建立,是组织实施企业项目管理的平台。

3.3 支持企业项目管理的项目筛选过程

    企业发展战略对于项目的选择、实施及其成败具有决定性的作用。因为战略决定方向,项目是为战略服务的。偏离了战略方向的项目不但无益,反而有害。图1所示的模型为运用一种严格的方法筛选项目提供了基础,筛选的标准是这些项目必须同时从战略上和可操作上都与组织相符合,能够为组织以及项目干系人带来最大的利益。该模型从上至下、从总体的指导到具体项目的实施方面都可以发挥作用,各个节点以某种方式连接起来,以确保目的和预测的结果保持一致。下面,我们结合图l的模型说明项目的筛选过程。

    (1)项目筛选(PF,Project Filtration):PF过程必须把项目可交付的成果和公司的战略目标统一起来,即筛选出来的项目必须满足这样的标准:它必须能为组织的成功作出积极的贡献,并且在组织的目的和目标的范围之内;批准和实施的项目必须是为了某些特定的原因,比如研发、制造产品或提供服务、为客户创造一种产品以及启动组织变革等。

    (2)项目规划(PP,Project Planning):PP过程从图1模型中看到包括针对大型项目规划、多项目管理规划以及单项目管理规划。项目规划是建立一个以范围、项目分解(PBS)、项目组织分解(OBS)、工作分解(WBS)、资源分解(RBS)、以及成本分解(CBS)为核心的数据支撑环境,用于确定每个项目期望达到的目标和资源的安排,以决定项目的可实施情况。

    (3)项目实施或终止(PET,Project Execution&Termination):PET过程中,项目管理办公室或者项目管理委员会根据项目提供的信息,作出项目是否继续进行下去的决策。有时候有些项目虽然被筛选出来了,但由于决策上的失误等原因,这些项目并不能给组织带来任何利益,这时,项目已经没有必要或可能进行下去的必要,就此终止项目;而对于其它满足企业组织利益需求的项目,则应该依照项目的规划过程进行实施。在企业项目管理中,很重要的一点就是要知道什么时候项目依然有实现预期收益的潜力,或者是否应该早点终止项目。这个过程类似PRINCE2项目管理体系中阶段边界管理(Managing Stage Boundaries)的过程,其实施或终止的决策权由项目管理委员会或项目管理办公室决定。

4 结语

    近几年来,欧美等国企业已普遍采用通用的企业项目管理架构来支持企业的发展,一些大型公司如微软、IBM、朗讯等采用EPM的软件工具。然而到目前为止,我国国内仅有很少的企业尝试把企业项目管理作为企业的一种新的运营模式。而大多数企业的项目管理能力比较低下。

    本文提出的支持企业项目管理的战略模型,是从制定企业项目管理体系的战略决策出发,研究了能够有效发挥体系作用的必要程序、项目筛选过程和组织设计。企业项目管理是在长期性组织内进行的,因此,企业项目管理的战略模型必须与组织的战略相一致,制定与开展企业项目管理紧密联系的政策、程序和组织设计,制定并使用项目筛选的标准过程,组织才能从开展项目中获得最佳的收益,才能够引导企业从现有体系向强有力的企业项目管理体系转变,推进企业战略的发展。同时,企业项目战略模型的实施是一项系统工程,企业必须在全方位的项目管理模式下,使得企业项目管理的理念、方法等融入企业中,才能使企业在动荡多变的市场环境中处于优势。


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责任编辑:梁曦
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