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控制采购流程

2014/7/16    来源:世界经理人        
关键字:采购流程  采购管理  
积极进取的公司使用战略成本法来评估和指导其竞争努力,实现持续改进以及达到最优绩效。战略成本核算体系有助于规划未来目标,控制成本和投资,以及衡量企业的绩效。

    对于中国的经理人来说,有效的采购管理是一个比较紧迫的管理话题。如何用管理流程的观点来贯穿采购的各个环节,并和竞争对手的成本结构进行比较,从而改善成本结构,使企业在市场上保持竞争优势。只有这样去管理采购,企业的采购职能才能成为管理中的增值环节。从这一点上来说,你怎么花钱采购,往往能够决定你最终在市场竞争中,怎样赚取利润。

    如果企业能够估算供应商的产品和服务成本,就可以有力地洞察并控制采购流程。这样,他们就能够采取下一步行动:在谈判中压低采购价格,以尽量减少材料成本。材料和劳务成本占产品直接总成本的比重最大。因此,降低材料成本能对减少总成本,提高企业利润产生重大影响。

    另外,企业在估算竞争对手的成本之后,可以根据竞争情况,将其与自己处于优势或劣势的成本领域相比较。通过确定竞争对手和你公司在产品或服务成本上的差异,你能利用标的成本建立成本目标。这就是战略成本核算的力量,即战略性地管理自己的成本,以尽可能地实现利润最大化。

    战略成本核算流程由四个步骤组成:估计供应商的产品或服务成本;估计竞争对手的产品或服务成本;设定你公司的标的成本并发现产品和流程需要改进的领域;确定作出这些流程和产品改变并持续改进对你公司的价值。

    使用这四步骤有助于回答下面的问题:我的企业应该扩大生产能力吗?竞争对手的长处和弱点是什么?什么样的战略会让我的企业在竞争中先发制人?这个流程会对你公司的底线收益和现金流产生什么影响?

    1.估计供应商的产品或服务成本。可以通过参观供应商的设施,观察并适当提问获得许多御用的数据,以估计供应商的成本。记住,要估计供应商的成本,你必须了解产品的用料,制造该产品的操作人员数量,以及所有直接用于生产过程的设备的总投资额。

    组队参观供应商的设施。该团队应至少有三人,其中包括来自工程部、采购部和生产部等三个关键部门各一人。参观前,小组成员应先碰头,确定每人承担的角色以及参观重点。每个人分配一个成本动因,即物料、 总投资和人工之一,并就该动因收集尽可能多的信息。总投资和人工之一,并就该动因收集尽可能多的信息。

    由于工程部人员可能对设备最为熟悉,通常指派他/她了解所用到的全部生产设备以及这些设备的供货商。采购人员的任务是深入了解用于制造的材料。而生产部人员则通常去“数人头”,他必须了解生产流程以及人员配置。

    估计供应商成本并了解哪些地方最占成本之后,你就可以规划一个使自己在价格上获利的谈判。怎么做?跟供应商一起降低比重最大的成本,从而降低本企业的材料成本,提高底线收益。

    要始终争取双赢的局面。这就是说,要尽量从谈判中获得对双方都有利的最佳结果。如果你试图与供应商建立长期的关系,就不能够在谈判中把供应商逼到赔钱的地步。与此同时,你也不能让自己过多地让步。

    2.计算竞争对手的产品和服务成本。对竞争对手的估测能提供必要的信息,使你的公司在市场中采取主动。这种先发制人的姿态使企业保持业界的领先地位,并最终使其保持盈利性,长久地生存下来。

    竞争力评估不仅仅是指瞄准业界同行的标杆。它指的是对竞争对手的业务、投资、成本、现金流作出细致的研究,并且预测它们的长处和弱点。这些信息可能不容易获得,但它们能使你作出可靠的商业决策,保持企业的竞争力,成为“群雄之首”。

    专利中包含有丰富的信息。从专利资料中,你通常可以获得两条主要信息:所用的材料和制造流程。有了来自专利的信息,加上对制造流程的了解,你公司的工程人员就能编写流程图,并对制造设备的重置投资作出估计。

    细分市场概述、公司财务资料、管理人员简介以及企业历史也能向你提供有关竞争对手的丰富信息。通过查阅含有主要销售数据和市场等信息的商务杂志(尤其是其年刊),你能对获得对市场有所了解。一旦你确信这些资料,就可以计算竞争对手产品和服务的成本。

    3.设定你公司的标的成本并发现产品和流程中可改进的领域。在你着手发现需要注意的领域,并实施改善成本面貌,你须先估计竞争对手的成本,将其与你公司的实际成本相比较。

    比如说,竞争对手的长处在于材料、劳务以及管理成本。在材料方面成本能够做到每磅70美分,在劳务方面做到每磅40美分,管理成本方面做到每磅30美分。你公司的最佳策略是制定计划来改善上述领域的状况。如果你的计划难以奏效,或者你不相信企业能大大降低这些成本,那么最佳策略也许是不在研究和发展上作任何投资。

    如果竞争对手的弱点在于水电、维修、折旧、财产税和保险费方面,这对你又意味着什么?这些领域跟总投资直接相关。竞争对手肯定拥有比你更高的自动化程度或更流水线化的流程。

    战略成本核算要求你发现需要改进的领域,分析实现这些目标(投资和时间)所需付出的努力,并计算实现这些改进给企业带来的价值。

    4.确定作出这些流程和产品改变并持续改进对公司的价值。公司考虑作出的任何改变都可从短期和长期效果两方面来看待。要发现你提议的改变对财务状况的长期影响,可以看现金流。现金流比单单的净利润更能让你看到全局。

    现金对企业,就像血液对人体那样重要。如果现金流出量大于流入量,企业就不会健康,甚至可能死亡。现金“缺血”在小企业当中尤为常见,它们一般没有大量的现金储备。可以运用现金流分析来确定一个企业的健康程度,并制定财务计划。

    现金流是企业资金流入量减去流出量后的金额。现金流入的主要来源是销售收入。现金流出是指企业运营、购买新的固定设施或设备以及支付税款等一切必要的现金开支。现金开支也包括劳务、水电和维修费用。

    通过计算年度实际或预测的现金流入和流出,你就可制订一个计划以保证你公司的财务顺利运行。而且通过预测本企业和竞争对手的现金流,你可以了解到战略规划效果在财务上的反映。

    这些规则适用于当今市场上的所有企业。企业只有在战略上走在成本控制的前列,降低成本,了解竞争对手情况,并在扩大乃至缩小规模方面作出明智的决策,才能赢得持久的繁荣。

责任编辑:程玥
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