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库存究竟多少才算合理

2017/8/31    来源:互联网    作者:刘宝红      
关键字:库存管理  
要知道,库存是结果,是公司综合能力的体现。任何时候,结果都是合理的——你得到的都是你应得的。

    作为库存计划人员,不管你的库存周转多快,总有人挑战你,说你的库存不合理。不合理,其实是太高的代名词。不过想想看,每一分钱的库存都不是凭空而来,都是为了特定的业务需求而设的,哪能不合理?毕竟,没有一个人说,公司的钱太多,那就多建些库存,把钱浪费掉,我们好到别的公司去上班啊。

    要知道,库存是结果,是公司综合能力的体现。任何时候,结果都是合理的——你得到的都是你应得的。如果是不合理,那是因为作为一个企业,我们的能力有短板,过程没做好,结果自然就不好。比如计划员是高中生,连Excel都不会用,当然做不好库存计划;销售只考核销售额和毛利,而不考核呆滞库存的成本,结果自然是库存太高。这都是能力问题,能力不合理,结果自然不会合理。要改变结果,就得改变能力,比如招大学毕业生来做计划,给销售更加平衡的绩效考核等。

    当然,你拿这说辞给老总听,八成会被敲得满头是包。老总还是会挑战你,让你在沙子上划道线:究竟多少库存才算合理?那我们就试着来划道线。

    你可以按照周转库存、安全库存来粗略估计理论上的“合理库存”。比如原材料有3周左右的安全库存,生产线需要2周来加工,成品一般放置4周的库存,那至少就得有3+2+4=9周的库存。当然,你知道这是理想状况。很多因素,比如库存不齐套,都会造成库存偏高。那好,再加个2周。这就是说,总体上有11周库存看上去就比较"合理"。

    不过这还没谈到那些多余库存。是个企业,都有一堆又一堆的多余库存,它们来自以前的种种决策,客观存在但谁也拿它做不了什么:能返工的早返工了,能退给供应商的早退了,能折价处理的也折价处理了,剩下的是些"鸡肋",食之无味但弃之可惜:扔掉,又怕以后有需求;留着呢,三年五年都没用,以后用掉的概率有多高?但你能说这些库存不合理吗?不合理,你又能拿它怎么办呢?

    所以,讨论库存多少合理是个伪命题,至少走不到哪里去。或者说,从绝对数量上讨论库存合理与否没多大意义。但是,从相对数量出发,讨论库存的增量却有很大价值,即截取某个时间点的库存作为基数,然后根据业务量的变化,判断库存量的增减是否合理。

    我们知道,要做生意,就得有库存。业务量增加,库存也会增加,但增速应该低于业务增速。比如业务增长了20%,库存增量要低于20%,否则规模效益到哪里去了?而库存的边际周转率呢,就是对业务的单位新增量,新增库存要达到的周转率,这是考核库存控制的一个更有效指标。

    库存的边际周转率是如何计算的呢?假定是个两阶段的库存体系:总库和子库。总库一般会放4周的库存,子库放3周,加起来就是7周的库存,库存周转是7.4次(一年52周除以7周)。因为规模效益,针对新增业务,假定总库会增加3周的库存,子库增加2周的库存,加起来就是5周,也意味着库存的边际周转率是10.4次(52周除以5周)。这意味着如果过去一年的业务增长了,增量部分的产品成本是3个亿,你的库存增量不得超过2885万(3亿除以10.4)。

    有人或许会问,为什么对于新增业务,库存的边际增值会递减?这就得回到库存的构成:周转库存和安全库存。周转库存与业务量成正比,即周转周期乘以平均需求。看得出,周转库存是没有边际效益递减或递增的,而安全库存有----当业务越多时,相对的变动也就越小,需要的安全库存也就越少。这就是规模效益,必须在供应链计划和运营的结果上体现出来。

    当然,这里两个基本的前提:新增业务是原有产品的销量净增,而且供应网络也维持不变。在现实中,这两个假定往往难以实现。比如导入更多的新产品或者新型号,产品的复杂度大增。而这些新增的产品或型号呢,往往是针对一些差异化的需求,规模效益更低。同理,企业为增加销量,往往进入一些"边角料"地区,全国化或者全球化,伴随而来的是供应网络的复杂化,比如增加更多的仓储和配送中心,增加了更多的库存点,也导致规模效益递减,库存的边际回报更低。

    在过去几十年里,产品的大规模定制越演愈烈,业务的全球化也与日俱增。而代价呢,不管你信不信,就是库存的效率一直呈下降趋势,库存的周转率每况愈下。这是个全球现象,跟很多人想象正好相反。不过也不要太悲观。至少,老板质询库存高时,你多了一个解释。

责任编辑:程玥
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