对标管理与质量改进

    根据《全球对标网络》的调查，对标管理已成为继企业再造、战略联盟之后最受企业欢迎的第三大战略管理方法。其实，以前我们也运用了这样的管理，质量管理中的质量改进、质量策划等等都是一种对标管理的体现，只是没有这么明确升华演绎为理论指导罢了。

一、对标管理

    它源于上世纪70年代的美国。最初是人们利用对标寻找与别的公司的差距，把它作为一种调查比较的基准的方法。后来，对标管理逐渐演变成为寻找最佳案例和标准，加强企业内部管理的一种方法。

    所谓“对标”就是对比标杆找差距，就像物理学里面的选择“参照系”。推行对标管理，就是要把企业的目光紧紧盯住同行业或可比单位的技术与经营最好水平，客观分析与寻找自身与其差距，从而更加明确企业工作的总体方向和奋斗轨迹。

    通常对标管理分为4种类型：

    第一种，内部对标。很多大公司内部不同的部门有相似的功能，通过比较这些部门，有助于找出内部业务的运行标准，这是最简单的对标管理。其优点是分享的信息量大，内部知识能立即运用，但同时易造成封闭、忽视其他公司信息的可能性。

    第二种，竞争性对标。对企业来说，最明显的对标对象是直接的竞争对手，因为两者有着相似的产品和市场。与竞争对手对标能够看到对标的结果，但不足是竞争对手一般不愿透露最佳案例的信息。

    第三种，行业或功能对标。就是公司与处于同一行业但不在一个市场的公司对标。这种对标的好处是，很容易找到愿意分享信息的对标对象，因为彼此不是直接竞争对手。

    第四种，与不相关的公司就某个工作程序对标，即类属或程序对标。相比而言，这种方法实施最困难。

    至于公司选择何种对标方式，是由对标的内容决定的。

    对标管理的实施是一个系统的、持续的评估过程，也是一个PDCA的螺旋式循环渐进的提升过程，与TQM、流程改造的思路类似，基本思想就是系统优化、不断完善、持续改进，让企业形成一种持续学习的文化，通过不断地目标超越，从而能更有效地推动企业发展壮大。实施的步骤大体如下：

    第一步，P（plan计划、策划），确定标杆内容。首先确定产品、服务、生产流程、管理模式等需要提升的方面，然后通过与标杆对比，寻找劣势和绩效差异，最后制定出可操作、可实现的分步实施目标计划。

    第二步，D（do执行），实施明确的改进行动。行动需要领导的重视和全员的参与，变革和创新工作方式，改善产品、服务、生产流程、管理模式等方面的不足。要有相应的制度和激励措施，才能有效改进绩效。

    第三步，C（check检查），对过程或结果进行监视和测量并进行评价。评价要客观公正，要注意实效，不能只看修正的数据。

    第四步，A（action处理），总结改进效果，进行下一个对标循环。实施标杆管理是一个长期渐进的过程，每一轮结束后要对效果评价，如果出现偏差，在下一个循环继续改进；如果效果好，再树立下一个对标循环。

二、质量改进

    质量改进是属于质量管理的一部分，是致力于增强满足质量要求的能力。其中的要求可以是有关任何方面的，譬如生产效率提升、可追溯性管理、工艺的有效性、向行业标杆看齐……

    企业的质量改进包括了两个大的方面：

    第一，产品和服务的符合性改进、改善和提升，提升质量合格率、降低不良品、减少服务差错等，使产品和服务为顾客创造更多的价值，从而确保顾客满意和忠诚。

    第二，企业管理系统能力提升，通过组织架构优化、业务流程系统优化和再造，确保企业各职能单位各职能单位之间紧密衔接和有机互动。需要从过程优化设计、改进过程控制技术和方法等方面入手，提高企业的运营和执行效率。

    质量改进就是一种持续改进基本原则的体现，通过主动采取措施使质量在原有的基础上有突破性的提高。这里的“原有的基础”就是一个基准或标杆。

    质量改进也是通过质量管理中的PDCA循环（戴明环）活动，达到提升质量或增强能力的目的。PDCA循环活动如下：

    第一步，P（plan计划、策划），分析现状，明确问题，找出原因，抓住关键，拟定出改进的计划5W1H（why/what/where/who/when/how）。

    第二步，D（do执行），实施明确的改进行动。行动需要领导的重视和全员的参与，变革和创新工作方式，改善产品、服务、生产流程、管理模式等方面的不足。要有相应的制度和激励措施，才能有效改进绩效。

    第三步，C（check检查），对过程或结果进行监视和测量并进行评价。评价要客观公正，要注意实效，不能只看修正的数据。

    第四步，A（action处理），总结改进效果，总结经验，巩固落实措施，进行下一个PDCA循环。

三、管理内涵的协调一致关系

    对标管理与质量改进是协调一致的关系，方法是一致的，基本活动都是PDCA循环。从长远看，对标管理与质量改进都是为了提高企业的经营管理水平，降低企业的综合运行成本，提升企业的品牌和效益。一般不同时期和不同战略条件下会有不同的阶段性目标，使得企业的管理工作保持较强的活力，以持续的正能量激励，引导各级员工更加注重经济效益，更加注重发展质量，能在生产经营实践过程中自觉实施全面的精细化管理，以提高企业的核心竞争力，为企业发展目标的实现提供重要保障。

四、学习实践的体会分享

    （1）是否实施成功，关键是看基准/标杆选取的科学性，执行过程的有效性。不能只停留在目标指标本身的高低对比，要通过目标指标的绩效深入研究其背后所反映的企业战略思想、管理理念、操作习惯、业务流程等。有针对性寻找业务管理上的挖潜空间，为企业的长远发展奠定良好的基础。

    （2）两种管理都要求企业通过PDCA循环活动增强忧患意识，传递竞争压力，创造卓越绩效。任何一个企业，不论是小企业还是行业巨头都可以通过对标不断加强自己的管理（科技管理、质量管理、服务管理……）能力，提高竞争水平。然而，基于认识上的不足，没有将管理工作作为一项全局性、全员性、长期性、系统性的工作来抓；把管理工作简单的视为某个部门或某个环节的工作，而并没有跟企业整个经营管理流程和企业战略管理目标相结合；这些都可能使对标管理流于形式、一阵风。

    （3）不管哪种管理都只有起点，没有终点。即使是行业巨头，企业经营也是逆水行舟，永远认识到自己还有可提高的空间，永远要有不满足现状的态度。首钢的承包制和满负荷工作法、邯钢的模拟市场倒逼成本法、海尔的OEC 等都是在理解两种管理实质基础上的产生的成功案例。

    （4）两种管理体现的都是实事求是，循序渐进。百年老店讲的是始终如一的满足市场要求的品质，建立百年企业就要在企业内部建立起学习型组织文化，借鉴先进的模式和理念，再进行企业属性化改造创新。在正确的价值观指导下，员工把赶、学、超自主用于工作实践，我们的企业一定会赶超标杆、成为标杆，以质量优赢得市场，使自己发展壮大，或就成为世界500强之一。

    （5）在企业内部必须形成一个学习型组织的企业文化，提高质量意识，学会运用质量管理的各种工具等等。