质量——企业最高管理者的永恒义务

    无论是质量管理大师戴明博士，还是日本著名质量管理专家石川馨都坚持认为质量是企业最高管理者的永恒义务，2000版ISO9000标准也把领导作用作为质量管理的第二大基本原则，世界各大质量奖标准中也都把领导作用作为重要的评价指标，所有这些都表明任何一个企业如果最高管理者对于质量的极端重要性，如果企业最高管理者不能担负起应有的质量责任，重视质量、提高质量、追求卓越都只能是一句空话。

一、质量要由最高管理者亲自来抓
    不少企业的最高管理者认为质量尽管重要，但由于自己很忙，无法亲自来抓，可以任命某副总全权质量管理工作。企业最高管理者之所以做出这种安排，原因有二：一是对质量及质量形成规律认识不够；二是其并不真正重视质量，不认为质量重要到了需要他亲自抓的地步。
    质量的形成过程涉及到企业主要业务流程的各个环节，这些环节有各自的负责人，这就定了质量管理需要高层的全局把握和大量的协调工作，因而质量管理不象生产管理、营销管理、财务管理等那样具有相对独立和封闭的特点，如果最高管理者希望其副手抓质量工作能象抓营销或财务那样得力的话，那就大错特错了。正由于此，质量管理大师戴明博士特别强调最高管理者负有永恒的质量义务。戴明博士一直坚持这样一个原则：只与最高管理层有决心改善质量的公司合作。即使是美国福特汽车公司也不能例外，1981年福特汽车邀请戴明时，戴明表示：除非福特汽车总裁亲自邀请，否则他不会前往。结果福特汽车总裁彼得森亲自邀请戴明博士为福特培训高层管理者，拉开了福特质量振兴的序幕。
    当然，最高管理者可以通过授权副总来发挥其领导作用，但有的工作则必须由最高管理者亲自来处理。比如质量方针和质量目标的确定，这涉及企业发展战略，只有最高管理者才能总揽全局予以明确；再如质量管理体系的评审，应由最高管理者来主持，因为质量管理体系评审实质上是对企业运营的全面评价和诊断，牵扯企业发展全局，如果由副职代劳则无法达到评审的原有目的。
    1998年上海一家咨询公司调查了上海的500名中外企业的经营者，其中有这样一个问题：你认为在市场上要想提升你的企业产品的竞争力的主要措施是什么？当时被调查的中国企业家，有83%认为提升企业竞争力最好的方法是降价，但是100%的被调查的外国企业家认为要提高质量。从目前我国企业最高管理者对质量工作的参与程度来看，还很难得出他们普遍重视质量、重视质量工作的结论。有的企业的最高管理者在企业没有出现质量事故时，就无视质量的存在；一旦出现质量事故，才意识到质量的重要性，但质量问题处理完后很快又把质量的重要性抛到脑后。

二、质量需要最高管理者从战略上规划
    只有将质量放在战略的层面来规划，企业才能真正享受高质量带来的丰厚利润。例如苹果公司的MACINTOSH操作系统、IBM公司的OS/2操作系统，其质量与技术先进性均优于微软公司的WINDOWS操作系统，但在与微软的较量中均以失败而告终，高质量并没有带来高利润。因此企业最高管理者应该把质量战略作为企业战略的重要组成部分，必要时应放在首要位置来考虑。
    对于我国多数企业来说，由于以往对质量问题的关注大多停留在作业层面，特别是QC小组的普及，使很多人认为质量改进就是小改小革、小打小闹，由基层人员去做就可以了。当然，对于一个企业来说，小改小革是必要的但是不充分的，因为它不可能左右一个企业的发展方向。正如有的政府部门在抓企业管理的时候每年一个主题，如“跑冒滴漏年”就主抓企业的跑冒滴漏现象，效果自然可想而知：抓跑冒滴漏会扭转一个企业的亏损局面吗？所以，对待质量，既要从作业层进行改进，也需要从战略层予以革新。国外一家面条公司的结局可以说明这一点，该公司所处的面条市场以年增10%以上的速度变化，但该公司的销售量长期不变，市场份额由25%下降至13%，且毛利率较低，为此，公司高层决定推行6SIGMA项目：减少3号细面条线的浪费；优化采购流程，采用定货管理软件，解雇25名员工；优化开票流程和现金周转流程。结果该公司的6SIGMA项目取得了成功，年节约200万美元，然而，其市场占有率却降至10%以下，最后被整体出售给竞争对手—原来一家小企业。我国优秀企业海尔集团则为我们树立了榜样。以前海尔强调的是日清日高，每天都要有所改进，当然这种改进一般只是小修小补；现在则强调的企业业务流程再造，实现战略业务单元管理，是一种大刀阔斧的变革。因为任何事情在一定的框架下进行改进都是有限度的，改到一定程度后只有打破原有框架才会有更好的收益，而这些工作必须由最高管理者来进行规划。

三、最高管理者要重视并参加质量培训
    由于培训本身的特点、管理上的原因，许多质量培训的效益无法立刻显现。因而，有的企业领导认为质量培训是花钱不少，效果不好。对质量培训往往抱有抵触的心理。有的企业领导会对一个为期5天的花费1000元的培训感觉费用太高而不予支持，但对一顿花费上千元的饭局不以为贵。这就是质量观念的问题，培训会有一些费用，但这些费用应视为投资而不是成本，质量培训的目的是帮助员工树立正确的观念、掌握先进的作业技巧和管理方法，从而提高工作质量和产品质量，为企业节约成本。但由于企业没有衡量质量培训成效的手段或不能提供员工应用培训成果的环境，使管理者无法看到培训的效益，进一步强化了其不支持质量培训的做法。
    另外，许多企业的质量培训仅仅局限于对中层以下人员，特别是作业人员。企业最高管理者往往是没有时间参加质量培训的，这一方面反映了企业最高管理者对质量的重视程度，另一方面也使其无法深入了解新的质量观念和质量理论方法，从而阻碍了先进质量管理方法在企业的应用。对此，日本著名质量管理专家狩野纪昭教授感慨颇深。狩野纪昭教授是魅力质量理论的创始人，在日本经常为大企业高层培训，近年来多次到中国讲学，但每次培训班上企业的最高管理者总是寥寥无几，让狩野纪昭教授无限疑惑。
    世界上优秀企业都把质量培训作为一项重要的投资来对待，因为这些公司都从质量培训中获得了巨大的收益。如美国摩托罗拉公司每年投入质量培训的费用为5000万美元，产出投入比为29：1；通用电器公司为推行6SIGMA管理广泛培训了企业高层和中层干部，并把是否接受过6SIGMA培训作为干部升迁的重要依据。

四、在企业内树立“质量是每一个人的事”的观念
    时至今日，还有许多企业的最高管理者坚持认为产品质量是质量管理部门的事，从而过多地依赖质量管理部门、过多依赖于质量检验。一旦企业出现质量问题，大家的直觉就是“质量部门怎么搞的？”。当质量管理部门严格执行标准进行质量把关时，有的员工甚至是管理人员认为这是质量部门故意找麻烦，有的领导甚至责问质量管理人员“你是站在用户的立场上，还是站在企业的立场上？”。一些操作工人在操作中发现质量问题后遮掩、瞒报的情况时有发生，有的车间管理人员甚至对重视质量的工人横加指责。曾经有一家上市公司，在其每个月一次的由质量副总主持的质量例会上，生产管理人员往往心不在焉，一副事不关己的架势，有的甚至在会上打盹睡觉。所有这些必将导致质量部门的工作得不到有力支持和配合，极大地挫伤了质量管理人员的积极性。究其原因无非就是大家认为质量问题就应由质量部门负责，出了质量问题责任应由质量部门承担，而与自己没有关系。
    质量是每一位员工的事，包括企业的最高管理者。美国著名管理专家哈默博士指出：事情应由处于最佳位置的人去做。同样，质量问题应由处于最佳位置的人去发现、去解决、去预防。而这个最佳位置的人可能是企业一把手，可能是企业的一线工人，也可能是企业的其他人，并不一定就是质量管理部门的人。质量系于每位员工，不仅仅是质量人员。只有大家人人关注质量，人人主动提高工作质量，质量工作才会抓出实效。作为企业的最高管理者有义务让企业全体员工理解并接受这一点。
    正如戴明博士所言，质量问题应由管理层承担85%的责任。对于企业的最高管理者来说，质量是他们的永恒义务，企业的最高管理者必须承担起应付的质量责任，积极推动并亲自参与到企业的质量工作之中。