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新产品销售预测的艺术性和技术性

—— --从华为Mate7上市预测说起

2015/2/21    来源:互联网    作者:佚名      
关键字:供应链管理  新产品预测  销售  华为Mate7  
作为国产高端品牌手机的领头羊,华为Mate7无论从设计、材料、配置和性能都让国人耳目一新。然而该手机自2014年9月13日面向中国市场开售以来,就一直处在全线缺货状态。
    作为国产高端品牌手机的领头羊,华为Mate7无论从设计、材料、配置和性能都让国人耳目一新。然而该手机自2014年9月13日面向中国市场开售以来,就一直处在全线缺货状态。且不论华为是否采取“饥饿营销”的策略,不少备受等待煎熬的消费者不得不忍痛转向苹果iPhone6或者三星的Note4。下面是对华为此次缺货事件的公开报道:
 
    “华为中国区消费者业务总裁朱平表示,华为Mate7原定的国内销售目标是超过100万台。结果在开售当天,全国1000多家销售门店均宣布销售告罄,仅联通在广州的一场订货会上,渠道预订量就接近30万部。目前,华为Mate7的日销量过万。照之前华为Mate2的表现来看,社会渠道的销售量也就在50万左右,所以华为对Mate7的预期也就在百万级左右,但没想到,Mate 7竟然如此火爆。华为终端CEO余承东已经不能容忍这个局面,指示工厂开足马力加大生产量并亲自去日本采购新一批显示屏。”
 
    这是个新产品上市预测失败的典型案例。从这个案例中我们可以看出华为在预测Mate7的时候是采用的类比销售模型,即用Mate和Mate2的销量来推测Mate7的销量;和移动,联通等重点运营商客户没有进行有效的联合预测。过低的需求预测导致该产品产能备货严重不足,核心原材料匮乏,工厂自该产品上市两个多月来一致处在生产高压之下,显示屏不得不由总裁亲自去日本进行采购,由此造成的失销成本、生产成本、采购成本、物流成本、质量成本、品牌形象成本等等都不言而喻。而据IBF(国际商务预测与计划协会)的于2012年的统计,平均一个公司每年超过30%的收入是来自新产品,更有甚者会达到70%以上。这些都凸显了新产品销售预测的复杂性和重要性。没有人敢说预测是百分之百正确的,但是预测效果太差甚至会导致新产品的全线崩溃。如何从需求预测计划的角度在新产品预测中充分发挥的自己的专业作用并把预测做准确则就成了本文所探索的重点。
 
    毋庸置疑,销售和市场部门在新产品上市的过程中的作用不言而喻,他们要制定全面的新品上市销售计划,要确定目标客户、市场测试和试用情况,要及时了解重要客户对此新品的反馈、订单状况以及各个销售渠道的铺货和客户的认可程度,并对该新品的生命周期做出大致判断;而财务部门则要根据对该新品生命周期的预测并和其投资回报率紧密挂钩做出Financial Planning。作为需求预测计划部门在新产品上市的过程中最为主要角色就是引导各个职能部门有一个合理的销售预测以确保新产品的成功上市,同时又从库存、产能、原材料采购等角度将风险降到最低。这就需要需求预测职能在做新产品预测的时候同时要有艺术性和技术性。
 
新产品预测的艺术性—与销售和市场的协同
 
    销售和市场人员在新产品预测的过程中一个主要的作用就是建立起明确的基准预测(Baseline Forecast),并非常清楚该新产品是“发展型”的还是“创新型”。需求预测计划人员在和他们协同的目的则是从自己专业的角度来去印证这些基准预测,力求该预测的准确性,并同时考虑到潜在库存的威胁。现实中,销售和市场人员在新产品上市之前往往沉浸于对成功高度渴望的兴奋状态中,对未来失败的风险像鸵鸟把头埋在沙子里一样有“视而不见”的态度,需求预测计划人员如同唐朝犯言直谏的宰相魏征要把有关新产品所带来的负面影响直言不讳的陈述出来,并开始防范潜在的威胁。当然这个过程充满艺术和智慧。
 
    首先要清楚关于此新产品上市的计划能否得到完全的执行。这个问题假如直接抛给销售和市场人员,你得到的答案99%的可能性是“YES”,为作为计划人员想要得到的不仅仅是他们拍着胸脯信誓旦旦的保证,而是关于此新品计划执行背后的各种假设和条件也就是“Assumptions”,如重点客户对此新品的看法和反馈、预测期间初期试用者的消费量和商品分销量、此次新品上市推广的整体费用和分配等的,理解了这些假设才是真正能够做到“透过现象看本质”。而一名有经验的计划人员则可以通过以往新产品上市经验的积累和对产品以及业务模式的把握,对上述问题对新产品计划的执行情况有了直接和清晰的了解,而不只简单的被各种无法实现的承诺和冠冕堂皇的数字所迷惑。
 
    其次要对新产品上市有可能发生的各种场景(Scenarios)进行计划。给新产品成功上市带来最大的威胁其实就是各种不确定性,即使了解到上述的各种假设后就要对假设所带来各种情景进行计划,并制定各种不同的应对方案,这些方案之间甚至相互矛盾和对立的。如Mate7在早期预测的时候虽然偏低,但其并未对一旦销量起来如何应对这一可能的场景进行准备,导致上市4个月后缺货状况依旧没有缓解的严峻局面。
 
    假如上面的假设和预案都确定好以后,新产品的库存问题就要被正式向销售和市场部门提出,即“此新产品的上市计划有没有考虑到库存因素”。我们先要表达如何能够维持足量的库存以确保此新产品成功的上市的强烈意愿,Mate7的确就吃亏在这方面;然后我们也要借此机会来给销售和市场人员灌输库存管理方面的意识以让他们意识到过量的库存在新产品上市中所带来的灾难性的影响。在考虑上述因素后就需求预测职能就可以编制出初始的上市预测以及各种库存应对方案来最大程度平衡缺货和积压的风险,比较常见的有:
 
    --采购关键性原材料,为后续生产做好准备,原材料尽量和现有产品通用
 
    --生产产品的关键部分,为最后组装做好准备
 
    --预订生产产能或者联系第三方生产商,以防目前产能不足
 
    在这个过程中要清楚的认识到Forecast数字是指销售和市场人员打算在市场上销售的数额。假如在此基础上再放上一些安全库存或者缓冲库存,那么就有可能生产出比实际需求要多的产品造成库存积压。库存管理的终极目的不是简单的降库存,而是让库存更高效的被使用,一方面减少浪费,一方面提升服务水平。是因为我们不知道要如何设置库存,导致高库存的企业往往存在高缺货率。
 
新产品预测的技术性—新产品预测的方法
 
    在清楚了该新产品是“发展型”的还是“创新型”以后,就可以对该新产品的预测采取不同预测方法。如果该产品是“发展型”产品,例如包装升级,增加新的风味,变换颜色,增加新的功能等等,而该产品的核心特性还保持不变,这样就可以直接使用之前产品上市的实际销售数据和当时所建立的预测模型来进行判断。而该产品是“创新型”产品,则可以采取“类比模型”即参照类似数个产品之前的上市情况以及所使用的预测模型。当然这有一个前提即是核心技术功能,市场的成熟度,当时的市场竞争状况,客户对该品牌的认可度等都保持不变或者接近。而Mate7的在14年9月份上市的时候,对Mate7的销售预测其实是以之前的Mate和Mate2两种机型的实际销售情况为基础并对预测进行了上调,但事实表明上对同系列产品的销售历史的研究并没有给Mate7的实际销售带来太多的好运。Mate和Mate2分别在2013年2月和2014年3月分别上市,他们的定位都是3千元以下的中低档手机,当时市场均反映平平,而Mate7则定价为2999 和3699主打中高端手机市场,也是华为手机“放弃低端、主打中高端”的市场策略的一个重要体现,并且在重要功能上如83%最大屏占比、6英寸负向液晶屏、超八核CPU、电池续航能力、按压指纹技术等7大优势相比Mate和Mate2都实现了技术上的突破。再加上13年和14年以华为、中兴、小米、联想等为代表的国产品牌致力于创新,加大研发和市场投入一改之前山寨机的尴尬形象,让国产手机在国内消费者心目中的形象大为改观。这也都使用Mate和Mate2在对Mate7的预测参考时的价值大打折扣。在实务中,有的公司将准备上市的“创新型”产品找出若干个特征值,有的特征值在既有的产品中已经存在,这样就可以找出这些特征值和这些既有产品实际销售数据的关系;有的特征值则完全是创新,没有参照对象这些则可以根据人为主观的判断。而在上述特征值确定后就可以在新产品预测中给予这些特征值不同的比重,并且和现有产品实际销售数据相关联,在最大程度上利用现有数据对新产品进行预测从而使预测最具有科学性而不再单纯的拍脑袋。
 
    对于有不同销售渠道的新产品上市,Pipe line 测试也是十分必须的。不同渠道对新产品的接受程度是不一样的,在对渠道进行初步试探后渠道的初次订货情况则对新品的预测有着重大的影响,而有的是按老板下达的指标硬压给区域,有的是按历史新产品销售贡献占比,再给新产品定指标,这些都在一定程度上决定着新产品的预测。
 
    而将新产品预测的进行“金额化”也是测试新产品预测正确性的一个重要方式。在确定新产品的预测数量后将其转化为金额预测,并和目前的市场和销售金额相比较,则可以从另外一个角度来证实预测的精确性。这种做法叫做“Smell Test”,假如预测某一新品上市后所带来的现有销售金额增幅高达30%,那么这个产品应该是“创新型”产品,因为以往“发展型”产品所带来的销售金额增幅也就大概10%,那么就要对该新品预测开始质疑它到底是不是“创新型”。同时,一旦进行金额化预测后,财务、销售、市场和管理层势必会展开讨论,这也为下一步全员参与和精准预测打下基础。而另外一个对新产品预测也有很大影响的方式则是“产品全生命周期管理”,即在新产品上市时就要对其生命周期进行管理,清楚的预测其引入期,发展期,高潮期,下降期和退市期的拐点在哪里,特别是引入期的长短和强度会直接影响着新产品的预测。而完善的生命周期管理中,财务的高度参与也是必须的,在各个期间的投资回报率的计算则是财务部门参与对新产品掌控的一个标志。
 
    而新品上市后对同类产品以及之前型号产品的“蚕食”现象也同样要认真考虑。新品上市后这些产品的销售往往会收到挤压,甚至要做好退市的准备。这些要从现有的市场总量,当前的市场份额以及计划要通过新产品所要增加的市场份额来去判断对同类或者老产品的影响。
 
    当新产品的预测计划已经和各个部门达成一致后,该计划也就到执行阶段了。在执行过程中,新产品的实际销售额每周甚至是每天都要被监控,并要清楚的知道哪些是终端客户需求,哪些是通路囤货,而新开发的渠道和经销商的情况也要非常清楚,并要对每天销售数据的增减情况进行分析,有异常情况要及时和销售和市场部门进行沟通。同时,和销售市场部门的协同会议要经常定期举行,以对最新销售情况进行反馈。在新产品上市若干时间后一般为3-6个月后,要对该上市计划进行反思,把实际销售情况和当时的各种条件假设进行比较,以便真正的理解成因和结果并为下次新产品的上市积累经验。(表-1为新产品上市前和上市中的检查事项)。假如参与的各个职能部门着重于分析和总结而不是相互之间的指责和推卸责任,那么将来的提升会是必然的。相信Mate8在上市时销售预测会有很大的改善。
 
    新产品上市之前的注意事项:
 
    --决定要上市的产品是“创新型”还是“发展型”
 
    --假如是“发展型”,可以采取类比模型的方法,即调整之前类似产品的上市预测
 
    --假如是“创新型”,则就要了解市场对该产品的看法和假设
 
    --计划团队要和销售和市场团队一起将新产品的预测制定出来
 
    --将新产品的预测数量转化为金额预测,并和目前的市场和销售金额相比较
 
    --决定哪些产品将受到此新品上市的负面影响
 
    --假如对新产品上市有库存的顾虑,要制定出应急方案(Contingency Plan)
 
    新产品上市的时候需要注意事项:
 
    --搜集销售,市场,财务等部门对此新产品预测的信息输入
 
    --建立和各个职能部门就新产品上市的情况的沟通协调机制,并积极参与到该流程中来
 
    --对实际销售的各种增减信号以及趋势进行监督,并迅速搜集反馈,如囤货,客户反馈等
 
    --在有足够的证据支持下对该新产品的销售计划进行调整
 
    --当有足够的历史销售数据的时候要开始统计预测,当然要考虑前期铺货所形成的增量
 
    --将实际销售和事前预测进行比较,分析各种假设并形成书面记载以积累新产品预测经验
责任编辑:卢玉琴
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