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分析丰田供应链管理的七个角度!

2017/12/13    来源:互联网    作者:佚名      
关键字:丰田供应链管理  供应链管理  
自70年代起,汽车企业的市场环境发生了很大的变化。在这种情况下,丰田公司积极调整生产,推行合理化生产方式,形成了独树一帜的生产管理模式。

7、管理战略

    在丰田,TPS系统的实践和理论超越了工厂范畴,将供应链也囊括到该体系之中,并需要通过一系列重要措施,以保证供应链的高效运转。

    丰田是一家世界汽车巨头,产品线齐全,市场广阔。其产品在全球市场的区域化差异(如美国、欧洲和日本),需要不同的供应链支撑。此外,不同的车型,如丰田,雷克萨斯和新贵轿车的供应链流程也不同。纵然存在共通性,但其差异性能引发我们更多的思考。我们相信,对供应链经理来说,了解不同的供应链在公司中并存的状况,将会学到如何在实际工作中应用v4L架构。

    (一)v4L架构

    丰田公司的业绩衡量取决于两个同样重要的要素:对过程的考虑及取得的成果。这个流程致力于平衡供应链的几个平行要素—产品供应的差异性、产品流的速度、预测结果的变化性以及可学习的可视化流程。依据这样一个细致的文件流程学习,才可以实现持续进步。因此,每一章节末尾都会有一个“回顾”部分,将本章内容与供应链中的差异性,速度性,变化性和可视性,即“v4L架构”关联起来。经理们若要理解丰田的概念,一种方式就是弄清自己所在公司是如何平衡供应链各个要素的。通常情况下,产品差异性大多着眼于市场利益,而很少顾及供应链、速度和变化性等。情况的复杂性会影响整个供应链。丰田谨慎的管理v4L因素造就了其供应链的一流表现。

    (二)v4L原则

    v4L原则结合了所有各种丰田供应链管理的流程,系统地致力于实现v4L平衡。

    Variety(差异性)—产品品种需要仔细挑选,平衡市场需要和生产效率。当我们认识到产品品种对市场需求、制造加工及供应链成本的影响,我们在选择品种做决策时必须考虑到这一点。从某种意义上说,选择一个品种就代表选择了一个关键的供应链,它影响到供应链各环节参与方。品种选择的一个重要议题就是,我们需要有反馈回路来确保选择的品种能最恰当地反映当前市场行情。接下来的每一章中我们都将讨论到,丰田流程中的学习机制是如何确保一个稳定的计划、执行、检查及行动(PDCA)的环路的。

    Velocity(速度性)—供应链流动的速度是下一个重要概念。它体现在整个供应链的所有流程之中。把重点放在稳定整个系统,需要保证容量计划与整个供应链保持同步。后面章节中的细节流程描述将突出在整个系统的计划流程中,这种以速度为基础的方法如何发挥关键作用。

    Variability(变化性)—供应链流程中订单和运输的变化,可以细化到如何执行个体流程。减少变化性可以使整个供应链流程在低风险层次上运营。除此之外,也可以确保质量提高流程不受干扰,从而持续降低成本,不断提升服务质量。值得注意的是,品种、速度和变化都是为了稳定供应链的整体业绩。

    Visibility(可视性)—所有流程的可视化是为了确保使用正确的指标和要求,故在做任何计划更改前,各方均能达成共识。在丰田,业绩指标的50%看结果,另外50%则是看流程的遵循情况。换句话说,最后不仅是要奖励短期结果,也包括是否遵循了正确的流程。这种办法能及时观察到公司的“瓶颈”,并且得到迅速反映,确保主动的变革和效率的优化,产品品种与需求的同步和突发事件的最小化。可视化确保了公司的持续学习,从而保证流程的执行与市场现实状况同步反馈。

    丰田公司的成功经验显示,竞争的优势能够被创造出来并且能够通过供应链的知识共享而得以持续。任何一个公司要想走在它的竞争者之前,与供应商进行有效的知识共享,提高公司动态的学习能力至为关键。

    然而,我国国内相当多的企业对于在供应链管理模式下对供应商管理的研究和实践起步较晚。目前,多数供应商还只是被当作原材料、半成品和零部件的提供者,核心企业会利用实力上的优势在谈判中要挟供应商,或保留几个相同的供应商,迫使他们相互竞争,以谋取短期利益等。这使得目前我国核心企业与供应商的关系比较微妙甚至有些紧张,自然就谈不上什么知识共享了。

    第一:建立核心企业与供应商双赢;的战略伙伴关系

    美国著名供应链管理专家克里斯多夫指出:21 世纪的竞争不再是企业与企业之间的竞争,而是供应链之间的竞争;供应链中各成员利益是由供应链上各节点企业自身与其他成员共同作用的结果,供应链管理使得松散的独立企业运作转移到供应链的整体协调运作,从而提高合作的效率。随着专业化分工和全球化贸易程度的加深,作为供应链中核心企业的丰田公司开始关注其核心竞争力,上下游一体化的供应链管理成为主流。公司更青睐于从独立的专业供应商那里采购组件和原料,但这也带来了新的问题:引入外部供应商后,一旦缺乏对供应商的控制。就很难保证供货质量和及时性。作为企业界公认的不断学习和改进的典范,丰田公司得出了该问题的解决方案——与供应商建立双赢的战略伙伴关系,实现知识共享,使其不仅成为对供应链本身进行控制的一种方式,还进而发展成为核心竞争优势,且竞争对手几乎无法复制。

    供应链中企业的知识共享有利于提升我国企业的技术创新能力和整体竞争力,促使我国企业更快更好地融人世界经济大舞台。随着全球竞争的日益加剧、创新活动的日益复杂以及市场需求的日益变化,我国企业必须改变传统的供求关系思想,与供应商建立战略伙伴关系。这就意味着要把供应商更多地看作是长期的合作伙伴,而不是竞争对手。供应商对核心企业的目标理解得越透彻。就越能满足核心企业的需求。通过知识共享达成双赢局面,增强整个供应链的竞争力。

    第二:完善核心企业与供应商的知识共事机制

    丰田公司的经验表明,建立供应链各成员企业的知识共享机制能有效促进知识的相互学习,提高新知识的存活率,进而增强供应链的整体竞争力。目前我国企业在对供应链管理的认识、理解、研究与实践等方面都存在着许多问题,从而导致供应链管理水平较低。缩小与世界领先供应链管理水平的差距,是我国企业管理的当务之急,而完善核心企业与供应商的知识共享机制正是解决这一问题的关键。我国企业可借鉴丰田的某些成功做法,如成立供应商协会、组建咨询解决问题的团体以及组织自愿学习团队等,逐步推进核心企业与供应商的知识共享。提高企业动态的学习能力、持续的技术创新能力以及对市场的迅速响应能力。

    第三:建立供应链企业间有效的知识市场

    供应链企业间其实也存在一个无形的知识市场;通过市场机制的作用可以使知识在不同节点企业间流动。供应链知识市场中存在知识卖方和知识买方,两者都相信他们会在知识交易中得到某种形式的利益。基于理性经济人的假设,知识卖方将自己拥有的知识与其他企业分享,籍以获得某种方式的回报(如获得更多的下游企业订单、得到一定经济奖励、提高企业在供应链中的声誉等)。同样,知识买方付出一定代价学习和吸收所需要的知识,并且也要求获得回报(如扩大生产量、提高敏捷性、增强竞争力等)。丰田公司作为核心企业,通过建立各种机制促进知识的交流,同时又着眼于长远利益,不要求供应商给予即时的降价。为知识市场的建立营造了较为宽松的氛围,并且提高了自己在供应链中的声誉和影响力。对我国企业而言,供应链中的核心企业也应从中得到启发,将眼光放得更为长远,努力营造供应链企业间有效的知识市场,实现知识共享,增强供应链的整体竞争优势。

    第四:塑造供应链知识共享的文化

    良好的供应链知识共享文化往往能通过潜移默化的方式统一和沟通各节点企业及员工的思想。丰田公司成功的一个重要经验在于塑造了良好的供应链知识共享文化,发展了共存共荣哲学,将选定的供应商整合为一个企业家族,使其内部所有相关企业的利益和目标完全一致,并使各相关企业员工产生对本企业的供应目标、供应观念、供应行为规范的认同感。我国企业也应塑造供应链知识共享文化,促使核心企业与供应商形成统一的供应目标、供应观念和供应行为规范,最大限度地从行为和思想上保持其正相关性,使员工自觉为实现企业的目标而努力工作。这也有利于提高整条供应链的稳定性,促进知识共享活动的进行,并进一步提高核心企业与供应商的竞争力。

责任编辑:程玥
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