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优化供应链的七种武器

2018/5/18    来源:自强学堂    作者:佚名      
关键字:供应链  供应链优化  
供应链管理是一个复杂的系统,涉及到众多目标不同的企业,牵扯到企业的方方面面,因此实施供应链管理必须确保要理清思路、分清主次,抓住关键问题。

    供应链管理与优化的方法很多,并且每个企业都不尽相同,从无数个经典案例当中发现一个特别的现象:一些非常牛的供应链,大多采取了一般看来是错误的策略(不是学习案例做出的策略),如爱淘城和环球易购,他们的供应链的确很优秀,但是他们供应链策略几乎很难被移植。

    所以,一味地去借鉴别人的供应链,不如安下心来专注研究自己的供应链。为什么呢?原因就是:每个企业都不一样,每个都有自己的特点,供应链既然是企业的药方,那么它所采用的药方也就不一样了。

    比如说,一个企业A方面强,B方面弱,它所采用的供应链A方面弱,B方面强,则正好优势互补。如果不加以分析而贸然引进他的供应链,对他来说,就是一套在计算机里运行良好的软件,对你来说,植入的就是病毒!正因为如此,才决定了你的企业的供应链系统的不可复制性,就是因为这个不可复制性,才决定了你的企业的核心竞争力不可取代性。这才是核心,才是根本。

    下面简单的介绍几个“应用供应链不同方法的案例”:

    (1)丰田、耐克、尼桑、麦当劳和苹果等公司的供应链管理都从网链的角度来实施的;

    (2)壳牌石油通过IBM的LotusNotes开发了SIMON(库存管理秩序网)的信息系统,从而优化了它的供应链;

    (3)利丰的供应链优化方法是在生产上对所有供应厂家的制造资源进行统一整合,作为一个整体来运作,是基于整合供应商的角度;

    (4)HP打印机和丰田是通过麦肯锡咨询在地理上重新规划企业的供销厂家分布,以充分满足客户需要,并降低经营成本,是基于地理位置的选择。

    (5)宝洁是通过宝供物流,采用分类的方法,与供应链运作的具体情况相适应,详细分类并采取有针对性的策略可以实现显著的优化供应链,是基于分类的细化。

供应链管理提出的时代背景

    1.全球一体化

    纵观整个世界技术和经济的发展,全球一体化的程度越来越高,跨国经营越来越普遍。就制造业而言,产品的设计可能在日本,而原材料的采购可能在中国大陆或者巴西,零部件的生产可能在台湾、印尼等地同时进行,然后在中国大陆组装,最后销往世界各地。在这个产品进入消费市场之前,相当多的公司事实上参与了产品的制造,而且由于不同的地理位置、生产水平、管理能力,从而形成了复杂的产品生产供应链网络。这样的一个供应链在面对市场需求波动的时候,一旦缺乏有效的系统管理,“鞭子效应”在供应链的各环节中必然会被放大,从而严重影响整个供应链的价值产出。而工业革命以来,全球的产品生产日益丰富,产品消费者拥有了越来越多选择产品的余地,而技术上的进步则带来了某些产品(如电子类产品)的不断更新升级。缩短的产品生命周期导致了产品需求波动的加剧。市场供求格局对供应链适应能力的要求达到了前所未有的高度,在生产管理领域,面向需求的“拉式”生产理论、JIT制造理论、柔性生产理论等纷纷被提出,且已进入了实践阶段。

    2.横向产业模式的发展

    仔细观察20世纪80年代个人电脑的产生以及其后的发展,我们发现PC制造业的发展不仅带来了电子产品技术上的进步,将世界带进了信息时代,而且还引发了世界产业模式的巨大变革。由于IBM的战略失误,忽视了PC的市场战略地位,在制定了PC标准之后,将属于PC核心技术的中央处理器以及OS的研发生产分别外包给Intel和Microsoft公司,在短短的10年内,这两个公司都发展成为世界级的巨头,垄断了行业内的制造标准,同时也改变了IBM延续了几十年的纵向产业模式,当IBM意图再次进入桌面操作系统和微处理器体系涉及领域,开发出OS/2和Power芯片期望推向桌面市场的时候,都遭到了惨痛的失败。70年代IBM垄断一切的时代一去不返了。当IBM意识到其不再在该领域拥有优势的时候,与Microsoft和Intel的继续合作使得横向产业模式得到更好的发展。而反观Macintosh,虽然其垄断了自身硬件和操作系统的生产,但是由于与IBM兼容机不兼容,从而失去了大量希望使用Windows平台上某些软件的用户,而使发展受限。

    另一个例子发生在汽车产业领域,也在类似的年代,发生了同样的变革,汽车零部件供应商脱离了整车生产商而逐渐形成了零部件制造业的一些巨头。这种革命性的模式变革正在整个世界范围内缓慢进行,逐渐使人们意识到,今天已经几乎不可能由一家庞大的企业控制着从供应链的源头到产品分销的所有环节,而是在每个环节,都有一些企业占据着核心优势,并通过横向发展扩大这种优势地位,集中资源发展这种优势能力。而现代供应链则将由这些分别拥有核心优势能力的企业环环相扣而成。同时企业联盟和协同理论正在形成,以支撑这种稳定的链状结构的形成和发展。

    3.企业X再造

    回顾11年前,美国麻省理工学院计算机教授迈克尔·哈默(Hammer)和CSC顾问公司的杰姆斯·钱皮(JamesChampy)联名出版了《企业流程再造工商管理革命宣言》。该书一针见血地指出了当今组织管理制度中的弊端——部门条块分割和森严的等级制度,并给出了BPR的概念,以期望打破部门界限,重塑企业流程。而这个时代正是信息技术发展突飞猛进的信息时代,信息时代的最大革命就是计算机网络的应用,计算机网络带来的最大变革就是共享。人们认识到部门间的界限是由于知识和数据资源的垄断带来的权利的垄断所造成的,而计算机技术通过信息共享,透明化了企业内部流程的运作,打破了这种垄断。在早期的ERP项目实施中,由于没有意识到信息技术与管理组织变革之间的关系,而遭遇到了失败。今天我们谈到信息化,一般都会有意识地提到BPR,这就是观念上的进步。而ERP毕竟只是打通了企业自身的关节,面对全球一体化浪潮和横向产业模式的发展,企业也已经意识到自身处在供应链的一个环节之上,就需要在不断增强自身实力的同时,增强与上下游之间的关系,这种关系是建筑在相互了解、协同作业的基础之上的,只有相互为对方带来源源不断的价值,这种关系才能够永续。在2002年,钱皮又灵光闪现,将此归结为《企业X再造》,为企业向外部拓展过程中如何突破跨组织之间的各种界限出谋划策。随着互联网技术的发展,这种共享、协作的观念也一起跨出企业。我们今天所谈及的SCM,正是为了实现这种观念而进行的一次实践。

    从SCM的时代背景,我们可以深刻了解SCM发展的由来和趋势,因此就更加需要将视线投入到当前SCM在实践中的应用,SCM系统是其中最为主要的部分,SCM系统的实施,也成为了企业信息化的最新趋势。本文第二部分将根据SCM观念内涵的基础和信息系统实施的一般方法论,探讨总结SCM系统在制造业实施的一般步骤。供应链管理中的关键问题

    事实上,供应链管理是一个复杂的系统,涉及到众多目标不同的企业,牵扯到企业的方方面面,因此实施供应链管理必须确保要理清思路、分清主次,抓住关键问题。只有这样,才能做到既见“树木”,又见“森林”,避免陷入“只见树木,不见森林”或“只见森林,不见树木”的尴尬境况。

责任编辑:程玥
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