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谈S&OP十个常见问题

2015/5/29    来源:互联网    作者:桑骐      
关键字:S&OP  SCM  供应链  
谈谈十个具体的S&OP实施问题,并分别给个严重指数,以衡量其不良影响的大小和可逆性。

    为啥上了S&OP,却没别人的成效

    有句古话,叫做“扪烛而得其形”,讲的是盲人听说太阳光像烛光,便记住了蜡烛的形状,却错把竹笛也当成了太阳。S&OP的实施,又何尝不如此。别人都上S&OP了,我能不上吗?但得其真传,而非“形状”,还真不是容易事。零散地,甚至带着偏见选择收集些流程资料,拼凑起来就窃喜赶上了潮流,也用S&OP这时髦货了,轻者竹篮打水一场空,重者邯郸学步迷失自我。

    理论很成熟,但也太玄乎,在此,想谈谈十个具体的S&OP实施问题,并分别给个严重指数,以衡量其不良影响的大小和可逆性。

    一、S&OP发起者问题(严重指数30)---能力重要,能量也重要!

    S&OP可能由部门副总、总经理发起,但也可能由一个供应链经理发起。如果是后者,意味着潜在的风 险。典型风险的是资源配置不够、高层参与不够。不过,只要能逐渐得到高层的重视,风险并非是不可逆的。有时候,会需要发起者对高层的“教育”。“教育”,也是Oliver Wight定义的S&OP的五大关键之一。一旦高层从战略上重视了S&OP,哪怕不是发起者,若能成为支持者,也将事半功倍。

    二、财务在S&OP中的角色问题(严重指数40)---参与者?使用者?搅局者?

    财务,可以是计划的参与者,可以是输出计划的使用者,当然也可以是搅局者。典型问题是把rolling forecast和financial commitment混淆。这个问题未必会有太大恶果,但必然会大幅降低S&OP的效率和项目推行、收效速度。例如,有些财务强势的公司,会不认S&OP的数,照样用简单粗暴地年度目标分解法。于是乎,公司每个人头上会悬着多套计划,互相扯皮,想要成为高效、科学的管理组织,就时日尚远了。

    三、S&OP会议参与者职权问题(严重指数50)---“这是为了中长期战略!”

    S&OP会议是整个流程中至关重要的一环。高效的月度流程,需要高职级人员参与。没人决策,那就失去了会议作为平台和工具的意义。你让一群中层(甚至基层)讨论战略决策(例如未来18个月的供需平衡),那可以叫“过家家”,可以叫“头脑风暴”、“沙盘模拟”,但就是不能叫S&OP会议。

    四、S&OP等于S&OP会议(严重指数50)---“诸葛亮只有一个”

    有流程,无决策会议,那叫四肢发达头脑简单;有决策会议,无流程,那叫空想家。例如:没有系统性的输入输出,没有跨部门的协同,就指望每月一次会议,靠老板们定性的拍脑袋,搞定诸多决策。别忘记可以草庐里定天下的,只有传说中的诸葛亮(笔者认为,真实的诸葛亮也不是神仙,必然有庞大的信息收集渠道,定性必然来自定量)。

    五、S&OP周期设定问题(严重指数60)---平衡之道

    Oliver Wight定义的五大关键中有“正确的设计”,并推荐月度为周期。笔者认为这个可以根据具体业务情况调整为半月,或两月,但月度仍不失为绝大多数企业的最佳周期。但如果周期设定因种种原因(包括委曲求全和目光不长远),无法平衡投入和业务需求,那么S&OP可能就无法奏效。例如对于一家中型规模的快消公司,错误地改为两月,则可能反应速度太慢;改为半月,则可能管理层无法消化吸收,操作层也会淹死在沟通、会议和报表之中。

    六、S&OP会议主题偏离(严重指数70)---事儿再多也别占用S&OP会议

    会议主题的偏离,往往代表着高层对S&OP的目地认识不足,这不光违背了Oliver Wight的“关键要素”,更可能把整个S&OP带向一个错误方向。典型错误:把讨论中长期战略的平台,降格为销量回顾大会、流程沟通大会,等等。笔者听过最牛的,不是把它当表彰大会,而是用来讨论年会事宜,此“年会”当然不是指“年度会议”,而是“annual dinner”。
   
    七、S&OP时间表不确定(严重指数75)---无规矩不成方圆

    连时间表都不确定,可见地位。估计会议无法确定的话,流程的deadline也不会得到遵守,长此以往,数字的质量也堪忧。优秀的S&OP实施,至少要锁定未来半年的会议时间。不说雷打不动吧,至少高层要对它有高度的认识和重视。没有重视,就必然不会优先资源分配,违背五大关键之“资源的承诺”。

    八、小公司不需要S&OP?(严重指数80)---小孩不需要脑袋吗?
   
    S&OP不是面子工程,公司投入人、时、钱来上S&OP,绝对不如花一万块钱装潢前台来的有面子。S&OP是为了做中长期的决策,当然可以让风险和机遇更可控,小公司当然需要。这里的小公司,也包括大公司或者集团下的子公司、新品牌。如果小公司由于资源问题,无法实现Oliver Wight的S&OP关键要素中的“资源承诺”,至少要实现“对高层的教育”和“流程植入”。有老板牵头做月度战略计划,总比没有好。

    九、S&OP服务于供应链(严重指数85)---不是谁牛就听谁

    S&OP不应该服务于某个部门(常见的是供应链、财务、销售),而是服务于公司,服务于整个决策层。偏向性、单方主导的输入和输出,会和整体利益相悖,尤其是在这个需要协同决策、需求导向供应链的“后萧条时代”。“Do not make IBP a finance thing or SC thing. ”这是Oliver Wight给从业者的忠告:千万别把IBP(S&OP的升级版)当成财务流程或者供应链流程。如果实际中无法做到不偏不倚,那么偏向客户,好于偏向供应链!(这里说的客户,不是指盲目跟随销售报的数字,而是说客户需求偏向。虽然需求偏向和需求导向是两码事,但总比供应链偏向要好。具体原因不赘述,概括的话,供应链水更深)

    十、S&OP在决策中的地位问题(严重指数90)---战略层,不是战术层

    有了流程,有了会议,但相关决策游离于S&OP流程和平台之外,这就是混乱。最甚者,S&OP不主导中长期的需求、供应、销售、财务规划,反而被其他非战略流程引导,那就是为了流程而流程,S&OP形同废物,甚至比没有更糟,因为有投入啊!混乱的结果是什么,不用赘述。典型例子:随时随地可以打破当期S&OP的共识,修改下游计划。这就是不防火只救火的典型。最可惜的是,有时候我们知道要做什么,怎么做,却输在“不做什么”的诱惑考验下。S&OP是用来看中长期的,就让中短期的变化在下一个周期中体现吧。如果真的每个月都有战略性的巨大波动,那是另外一回事,可能不是S&OP能搞定的了。

    十个问题谈完,未必覆盖周全,仅仅是发自笔者对多年见闻的一点总结分析和感慨。愿与君共勉

责任编辑:郑倩
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