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轻选择、重逃避的频繁试错

2015/2/25    来源:互联网    作者:佚名      
关键字:供应链管理  供应商  
2014年,全球500强本土企业占95席,数量仅次美国。虽说在规模上,本土企业完成了从"小白兔"到"大狮子"的转变,但在供应商管理上,易步入轻选择、重逃避的误区。
 
    在过去二三十年里,本土企业在规模上变得更大,比如在2014年,全球500强里本土企业就占95席,在数量上仅次于美国。虽然说在规模上,本土企业完成了从"小白兔"到"大狮子"的转变,但在意识上,小国寡民的心态却还很普遍。表现在供应商管理上,就是轻选择、重逃避,这是一大误区。
 
    先说轻选择。短期效益至上,企业大多活在当下。新产品开发总是太紧、客户订单总是太急,不是不知道供应商选择的重要性,而是时间总是不够用。匆忙之中,就在供应商选择上走捷径,将就着,结果往往选择了不合适的供应商:选一个先用着,以后再慢慢完善----你知道,业务一天忙过一天,从来就没有"以后"。说得好听点,这是"摸着石头过河"在试错;而在实质上,这是缺乏长远计划,为短期利益而牺牲长期利益。
 
    再说重逃避。对很多企业来说,虽说规模都到了几十亿、几百亿了,淘汰仍旧是供应商管理的主要手段。淘汰其实就是逃避的代名词。企业规模小的时候,在供应链上没有多少话语权,能够改变的非常有限,逃避往往是最理性的选择。比如供应商质量、交期、价格等出现问题时,因为太小,所以没法督促供应商改进;因为太小,所以也没有能力和资源帮助供应商改进。"三十六计,走为上策",那换供应商就成了自然选择。企业规模大了,逃避主义就像浅尝辄止地挖井水,没有一个挖到底,最后得出的结论是此地无水,自然就不能更上层楼。规模小时,企业就像流寇,不得不做机会主义的信徒;规模大了,企业就成了大军团,得改变做法,设立根据地,通过解决根本问题的方法进一步发展。逃避主义说白了,还是短期利益在作祟。
 
    在公司规模小的时候,问题的解决方案取决于供应商,双方关系由供应商主导。是的,在这个阶段,供应商主导着双方的关系,你势单力薄,改变不了它,就只有逃避的份。但等公司规模大了,双方关系的主导者变成了采购方,不改变采购方的行为,就没法真正解决问题。比如有个企业是行业的领头羊,在当地颇有影响,但由于采购额太分散,得不到供应商的足够重视,供应商的按时交货问题一个接一个,摁下葫芦起了瓢。一个供应商不行,该公司就再找新的供应商,希望新的供应商会更好。用英语中的一句话讲,就是总觉得别人家园子里的草更绿。结果你知道的:供应商越来越多,采购额越来越分散,公司的话语权越来越小,整体供应商绩效也越来越差,走上了恶性循环之路。
 
    对这个公司来说,解决方案是集中力量来督促、帮助现有供应商解决问题,而不是简单地换个或增加个供应商了事。此外还应整合供应商,把生意集中到数量有限的优选供应商那里,杜绝新生意流入该淘汰的供应商。随着产品的升级换代,越来越多的供应商就会被自动淘汰,采购额就越来越集中,公司的话语权也越来越大,能够督促供应商进一步改进,几年下来,供应商整体绩效才可能会大有改进。而这里的关键呢,就是不走逃避路线,而是积极作为,通过改变自身行为,比如集中采购额、加强采购管理,来改变供应商,达到提高供应商绩效的目的。
 
    当公司成为行业、地区的大企业后,逃避的自由就越来越少。一方面,都发展到这种规模了,最好的供应商往往已经在跟你做生意,别的供应商没法给你更好的质量、技术;另一方面,从产能角度来说,你对产能的要求那么高,别的供应商会有那么多的富裕产能,闲置着等你用吗?想想看,如果你是个小公司,只占供应市场产能的0.5%,这生意给哪个供应商都能消化掉;现在成了大公司,需要行业产能的15%,哪个供应商会有那么多的多余产能来支持你?这样的供应商如果有的话,也早就因为产能利用率低、单位成本高而破产了。既然谁都没有这么多的多余产能,那找个新供应商,新供应商往往需要更长的时间来扩张产能,所以督促和帮助现有供应商建产能往往是更理性的选择。质量问题也一样。作为大公司,质量要求一般都挺高。与其找个新的供应商摸索来达到质量标准、重复原来供应商经过的学习曲线,还不如跟现有供应商一起努力提高,把问题给解决了。
 
    既然没法逃避,那就只有迎难而上的份儿,督促、帮助现有的供应商,驱动公司内部职能,比如设计和质量,向流程优化、设计优化要成绩,推动供应链范围内的更高阶段的降本。很多跨国企业有庞大的采购管理部门,以及技术力量雄厚的供应商开发职能,比如供应商工程师,走的就是两手抓、两手都要硬的路:在商务层面督促供应商改进,在技术层面帮助供应商改进。比如苹果,全球供应经理们和技术人员都快把深圳、成都、郑州当成家了,就是督促、帮助供应商,逐个解决产品开发和量产中的诸多问题。这都是在推动流程、设计优化,从更高层次解决问题,要求跟关键供应商的深度合作。逃避政策没法达到这样的效果。
 
    没法逃避,并不是说更换供应商没有可能;只是说如果要更换,也尽量等下一代产品了:现有的产品已经开始生产了,更换供应商就如给飞驰的火车换轮子,转换成本高昂,往往得不偿失。强大如苹果者,虽说都与三星对薄公堂了,还不得不在iPhone 4、iPhone 5等产品上继续使用三星的芯片,直到iPhone 6才导入台积电,整个转换过程前后达几年的时间。在此期间,两个老对头,该干嘛的还得干嘛。大公司之间的关系就如大国政治,得讲策略,短期内维持现状往往是最为理性的选择。
 
    如果说轻选择、重淘汰是宽进严出,不足取的话,重选择、轻淘汰就是严进宽出。对大企业来说,重选择、轻淘汰是遵循严格的供应商选择流程,选到最合适的供应商后,供应商还是不能满足要求,企业会迎难而上,与供应商一道解决问题。解决问题主要有两种方式:督促和帮助。督促好理解,帮助则否:不是说供应商是他们领域的专家,还要我们帮助改进什么呢?其实未必,尤其是那些规模小、管理粗放的供应商,当技术升级换代时,不管是质量、技术还是产能爬坡,都会出现这样那样的问题,超出自身能够解决的能力,需要采购方帮助解决。丰田、本田等日本企业早就认识到这点,比如本田就有专门的供应商开发部门,帮助供应商改进生产、质量和优化设计。在过去的二三十年里,北美企业也意识到了这点,表现在对供应商工程师职能的加强,把原来以质量检验为主的职能,提高到以生产流程改进、质量系统提高为主的供应商开发职能。
 
    或许有人会说,既然是大公司了,要规模有规模、要资源有资源,小供应商无力做的供应商开发(帮助供应商改进),大公司终于有实力做了,是不是在供应商选择上就可以轻率,反正不行就帮助供应商改进呗?其实正好相反。当企业做大后,因为逃避不再是解决方案,所以"首发命中率"就很重要,即在新产品开发阶段就一次性选对供应商。这就如动物世界的狮群,尽管是动物世界力量最强的捕猎集团,但面对猎物,比如成群的水牛,还是还要花很长的时间,选择最合适的那头下手。而且越是有经验的狮子,越是花时间选择合适的猎取对象。因为狮群禁不住折腾----一击不中,对狮群的能量消耗很大。即便如此,狮群捕食的成功率据说也只有25%。那些刚出道的小狮子们,愣头愣脑地见猎物就追,一无所获就不难理解了。
 
    不光是狮子,有经验的捕猎者都是如此。在漫长的物竞天择中,动物世界认识到"重选择、轻逃避"的重要性,那就是下手前一定要仔细选择好对象,一旦进入捕猎程序,则一定要盯住一个猎物,致命一击,捕捉到手。英语里有句谚语,说要measure twice, cut once(测两次,砍一刀),而不是measure once, cut twice(测一次,砍两刀)。可惜的是,这虽是常识,但在很多本土企业反倒给忘了:我们的企业为了急于求成,习惯于"测一次、砍两刀",还美名其曰"摸着石头过河",结果是欲速则不达。
责任编辑:卢玉琴
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