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沃尔玛:那间伪装成零售企业的物流公司

2015/4/29    来源:互联网    作者:佚名      
关键字:沃尔玛  物流  零售  
沃尔玛的物流无疑是成功的,但因此就可以称之为是物流公司么?这是个仁者见仁智者见智的问题。

沃尔玛实际上是一家物流公司

  沃尔玛一直被很多物流专业人士称为“伪装成零售企业的物流企业”。

  以沃尔玛为例,到2010年末,为支撑其在全美的3804家门店以及在海外的4557家门店,沃尔玛分别建立了123个和134个配送中心,美国本土609个山姆会员店还拥有25个单独配送中心。

  平均每32个门店拥有一个配送中心,每个配送中心可支撑15亿美元销售额。配送中心的面积一般在10万平米左右,十倍于其标准零售店面(1万平米);标准辐射半径约400公里;雇佣500—1000名员工(含临时工);最多可服务75—100家门店。

沃尔玛八成的货物都采用一种叫作“轴辐物流”的模式

  沃尔玛由配送中心送货到门店。由供应商将货物运送到指定的配送中心(这个过程被称为“入站物流”),再由沃尔玛自己的运输团队将配送中心的货物分发到零售门店(这被称为“出站物流”)。

这种模式被称为“集中配送模式”,也叫“轴辐配送模式”

  在全球化扩张中,沃尔玛沿用了这一模式,只是会将部分配送中心和出站物流外包给第三方物流公司。经验表明,与供应商直供的物流体系相比,“集中配送模式”能更好地发挥规模效应,并通过信息化、电子化管理降低物流成本,缩短存货周期和加强货品控制。

  结果,沃尔玛的物流成本仅为销售额的1%—1.5%。集中配送还使沃尔玛门店的仓库面积压缩了10%—25%,从而可以最大限度地增加零售面积。

“集中配送模式”的发展要求配送中心的跟进

  沃尔玛的“配送中心”并不像人们想象的那么大,这主要是由于它的“柔性存货管理”非常到位,进入配送中心的货物,通常可以在一到两天内运出,结果每一万平米的配送中心面积,可支持10亿元人民币的销售额—在中国,即使是最高效的零售企业,一万平米的配送中心面积也仅能支持7亿元销售额。

轴辐配送模式的初次升级:供应商控制

  沃尔玛为进一步强化对物流体系的控制力,2005年推出了物流体系重组计划计划:采用更频繁和更小额的订单系统,以追求“零库存”的目标。

  由于频率高了,单批货量小了,结果供应商被迫放弃重卡而改用轻卡,将小批量货物先运送到沃尔玛指定的“第三方物流集散中心”,在那里进行短时储存后,再由第三方物流改用重卡发送到沃尔玛的配送中心。

  但更深层次的理由还在于如果供应商将入站物流也交给沃尔玛来做,则其对沃尔玛的依赖程度将进一步提高,沃尔玛对供应商信息的掌握也将更为充分,对于供应商的谈判能力将获得相应提升。

轴辐配送模式再次升级:电子商务的“落脚点”

  高效的物流,还成为沃尔玛在电子商务时代的有力竞争工具。沃尔玛认为,亚马逊的客户主要是那些对价格敏感度较弱,但更在乎网上购物便利度的人群。于是沃尔玛网店Walmart.com将目标客户锁定为那些对价格更敏感的人群,强调低价,并推出“网上下单、实体店就近取货”Site to Store的服务—即客户在网上下单、付费后,沃尔网店免费送货至客户指定的门店。

  这个模式具有双赢的效果:对于消费者来说,他可以同时享受网上购物的便利,又省去运费成本(沃尔玛网店商品种类更加齐全、价格也通常更便宜,还可以省去在偌大的商场里来回奔波寻找商品和排队结算的麻烦)。而对于沃尔玛来说,它能够将在线销售体系与门店销售体系结合起来,从而最大限度发挥现有门店配送体系的优势,降低在线物流成本。

  推出这个服务后,2008年沃尔玛关闭了网上商店的配送中心。目前,沃尔玛网上商店40%的订单都选择了就近门店取货的模式,而这些客户的人均消费额较那些只在店内购买商品的客户多38%

  以上分析不难发现,配送中心的发展成为沃尔玛成功的关键,并为其建立了长期优势。

责任编辑:郑倩
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