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S&OP:打造供应链的协同与创新平台(下)

2016/1/5    来源:互联网    作者:施云      
关键字:S&OP  供应链  协同  
有效的S&OP是一个双向的协调机制。自上而下的目标是落实战略,自下而上的目标是激发创新和反馈问题。

误区二:S&OP仅仅只是企业计划部门一个部门的事情

    大部分的企业都有计划部门,但有计划部门未必就代表企业有S&OP流程;有的企业号称有S&OP流程,但有S&OP流程却未必真正领悟并实现了S&OP的精髓。

    很多情况下,企业实施S&OP最先想到的是计划部门,计划部门也就当仁不让地成为了S&OP的负责部门。这样的安排之下,计划部门遇到的最典型问题就是:相关部门的配合度不高。需要的信息拿不到,拿到的信息是不及时或者不准确,造成S&OP运行不畅。甚至连最简单的事情——召集S&OP会议,要不就是采购总监缺席,或者就是销售总监外出,诸如此类的问题归根结蒂就是未能充分理解S&OP实施之精髓,简单来说,建立一个无障碍的沟通平台。如图二所示,成功的S&OP流程,一定要由企业高层亲自挂帅,计划、销售、采购、制造、物流、财务等各个部门积极参与,密切配合来实现。这也是S&OP的实施的最难点,突破了这一壁垒,S&OP就越过了“有”和“没有”的最大障碍。拿小米手机为例,创立之初,雷军给团队定了一个规矩:雷军牵头,每周都会召集负责供应链、采购、物流、网商的部门老总聚在一起,制定未来三个月的滚动需求计划,这个计划驱动了整个供应链的内外部配合,是小米供应链成功的基石之一,虽然并不完善成熟,也体现了最质朴的S&OP理念——高层亲自参与,部门通力协作。


误区三:S&OP是一个自上而下的流程

    由于有高层挂帅,S&OP很容易被认为是一个自上而下的流程,高层的意见往往深刻地左右着整个计划流程的进程,甚至在不少企业的文化中,高层的意志决定了一切。在这样的情况之下,参与S&OP的各方战战兢兢,不敢暴露问题,不敢提意见,S&OP形同虚设,死水一潭,对协同起不了任何作用。

    有效的S&OP是一个双向的协调机制。自上而下的目标是落实战略,自下而上的目标是激发创新和反馈问题。如图三,从年度战略计划层层展开,最后细化到季度计划、月计划,而每一层的计划达成都是双向沟通的结果。(注:企业的S&OP通常不会细化到周或日计划,这一部分的计划达成最有效的做法是依托于执行层面的快速反应。所谓将在外,军令有所不为,是同样的道理)。

点击阅读:S&OP:打造供应链的协同与创新平台(上)

S&OP双向流程

图三:S&OP双向流程

误区四:S&OP只是基于单一数据的分析流程

    成功的S&OP是基于多重数据和信息的分析,在此基础之上达成的一致的计划流程。传统的S&OP计划模式是销售部门先做计划,各部门基于销售部门的计划进行分析,最后达成一套唯一的计划。这个模式最大的问题是“群体迷失效应”,由于已经有了销售部门的计划,各部门的计划很容易被销售计划牵着鼻子走,最后出来的计划和销售计划如出一辙。

    企业在实施S&OP的过程中,为了避免此类“群体迷失效应”,应当鼓励各部门基于不同的目的建立“背靠背”的独立计划,这些计划很可能大相径庭,因此需要通过S&OP的例会进行分析和对标,对标的结果是形成一套上下统一,内外兼顾的唯一的计划。在这个过程中,要鼓励信息的顺畅沟通,鼓励创新的建议和想法。可以把客户关系管理(SRM),供应商早期参与(ESI),集成供应链管理(ISCM)等方法都在这个统一的沟通平台上进行反复推敲,为“唯一”计划的制定注入活力。

S&OP的多重计划协调流程

图四:S&OP的多重计划协调流程

    除了以上这些问题,笔者在协助企业实施和运行S&OP的时候,还遇到过各种各样的问题,其解决方案和对策也不拘一格。限于篇幅,这里不再累述。

    在“平台至上”的今天,通俗点来说,S&OP就是一个平台,一个内外沟通的信息集成平台。它解决的首先是企业内部沟通的问题,并能够将这种沟通延伸到企业外部。沟通的幅度决定了核心企业对供应链上下游的影响力,沟通的深度决定了核心企业对供应链总体效率的掌控力。我们常常说,平台有多大,影响力和掌控力就有多大。这取决于三个方面:企业S&OP流程的成熟度、企业各部门的协同水平(对内)、供应链上各企业的协同水平(对外)。任何沟通都存在着障碍,这是人的本性,也是企业的本性。沟通无极限,协同的提升也是无极限的,而创新,便是激发这个沟通平台不断迭代升级的利器!

责任编辑:郑倩
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