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管理需求,控制供应链库存

2016/1/14    来源:互联网    作者:刘宝红      
关键字:管理需求  供应链  库存  
需求管理不到位,需求端的不确定因素太多,最后会以库存的形式存留下来,增加了供应链的成本。

    需求管理不到位,需求端的不确定因素太多,最后会以库存的形式存留下来,增加了供应链的成本。

    讲个我自己的例子。2006年我进入全球库存计划领域,负责硅谷一个高科技设备公司在各地区的备件库存计划。刚开始忙得要命:早晨一进办公室,面前就有一二十个催料的邮件,逐个跟进处理,大半天就过去了;下午四五点钟与亚洲开始电话会议,大家一开口谈的又是催料;几个会议下来,回家都晚上七八点了。好不容易这个料的问题解决了,那个料又冒出来。更为恶劣的是,一些料在短缺,另一些却在过剩,有时候成十万美金的料,就因为客户需求变化而成为呆滞库存,最后被迫注销。这还没到季末。一到季末,整个团队就开始所谓的降库存“运动”:前端尽量把货往客户那里推,后端封住补货渠道,为实现季度指标拼搏上两三个星期。

    这样折腾了大半年,久病成医,我慢慢想通了:短缺、积压都是噪音,是表象而非根源。有短缺,是因为预测不准确,比如销售在推销某种产品,计划不知道或者知道得太晚;有过剩,也是因为同样的原因——有时候客户都两三个月没下订单了,整个供应链还在继续生产。为什么预测不准?是因为跟客户端联系不紧密,需求管理不到位。例如计划员与销售很少接触,一旦接触就要么是催料,要么是处理过期库存。见面就是相互掐架,相互指责,而不是谈需求、谈预测。一句话,需求管理不到位,导致整条供应链从头到尾都在被动反应。

    那解决方案就在改善需求管理流程。针对大客户,我建立计划员与客户经理、销售团队的定期会议机制,逐项讨论客户端的变化,以及对物料需求的影响,把需求变动及早通知采购与供应商。对于客户管理团队,他们的任务不是向计划和供应链催料;他们的任务明确为及时探知和有效管理客户的需求变动。这从前端理顺了需求计划管理,为采购和供应商留出更多的响应时间。在供应端,针对大的需求变动建立闭环的执行流程,定期跟进、汇报执行进展,而不像以前,需求录入到ERP里就听天由命,供应商能做到哪一步就算哪一步。这样客户服务端对供应链的执行能力更加有信心,从而可以把更多的精力花在管理客户上,而不是跟供应端催货。计划员的职能也由催料慢慢转变为管理需求变化。逐渐地,催料邮件越来越少,通知需求预测变化的邮件越来越多,团队走上了良性循环。

    需求管理理顺了,短缺和呆滞库存就得到有效控制,团队就有更多的时间来做库存计划,全面调整那些周转慢、货值高的料号的库存计划水位,逐步把那些料的库存降下来,整体库存也就得到控制,而不是像以前为了迅速降低库存,尽量把周转快的料水位降低——那样做的效果正好相反:矫枉过正,一旦客户端发现常用的料也短缺,就会要求全面提高库存水位,结果连那些不常用的、已经计划很充足的料也增加了库存。单纯从库存计划的角度来说,降库存,没有多少能从那些周转快的材料来降,因为那是正常的周转库存,公司确实需要;降库存,就得从周转慢、货值高的料开始,因为当初出于种种原因,这些料号的安全库存经常设置过高,后来情况变化了,安全库存却并没有及时调整。这对库存计划团队来说是个观念转变。

    此外,库存控制在时间点也由季末转向季初:季初降低那些高值、低周转的料的计划水位,经过一个季度的消耗,到季末就消耗地差不多了,库存目标也更容易实现了。那些降库存“运动”常用的做法呢,统统作废。这样没了人为操纵,库存系统更加稳定,库存控制就更容易、更有可预见性。对供应商来说,产能计划就更容易、安全库存也降低,供应链总体成本也在下降。这些基本流程一经建立、理顺,库存再也不是打不死的妖怪,而是可控制、可预见、支持企业战略目标的战略资产,成为公司竞争力的重要一环。

责任编辑:郑倩
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