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管理海外大供应商

2016/2/26    来源:互联网    作者:刘宝红      
关键字:供应商  供应链  采购  
作为世界最大的经济体之一,中国在成为世界工厂的同时也成为进口大国。海外供应链成为国家、公司进一步发展的生命线,对海外供应链的管理也提升到战略层面。

    作为世界最大的经济体之一,中国在成为世界工厂的同时也成为进口大国。海外供应链成为国家、公司进一步发展的生命线,对海外供应链的管理也提升到战略层面。

    海外大供应商有何不同?

    简单地说,很多海外供应商有一定的垄断或寡头性质。例如原油、矿石的供应,大都集中在几个特定的国家、由一些特定的公司控制;高精尖设备,全世界往往只有为数不多的几家公司能生产;就连把东西从甲地搬到乙地的快运公司,真正成规模的、具备全球优势的,也不过联邦快运、UPS、DHL等几家。如果国内公司是在给海外客户代工,客户指定的供应商也有相对的垄断性,即使更好的供应商一大堆,代工公司也没法轻易换掉指定供应商。

    这种垄断、寡头性也是长期国际竞争的结果。飞机制造业自不待言,美国那么多商用飞机制造商最后就剩下波音;公司负担不起竞争,国家也负担不起,最后整个欧洲组建成空中客车,与波音抗衡。半导体制造设备业也不例外,从十几年前的全球群雄并立到现在的十家左右,每种主要制程设备也就一到三家公司生产,人才、资金门槛越来越高,小公司进入的机会渺茫。拿我供职过的一个此类公司来说,两三千号人的规模,据说光博士就有三四百人,不知道美国大学得多少年才能培养出这么多(那也是为什么公司雇了很多国外博士,开会时南腔北调,讲什么英语的都有)。

    也就是说,这些海外供应商是知识、资金密集型公司,规模大,或多或少有具备一定的垄断性,在蓝海或蓝海边缘遨游(尽管有些还在红海里挣扎,就如上面提到的记忆芯片行业)。相反,国内公司作为世界工厂,还是劳动密集型或低附加值业务为主,不但要面对国内同行的自杀式竞争,还得面对周边同样低成本国家和地区的虎视眈眈,在红海里求生存。客户方面的压力、同行竞争、关键海外供应商“不听话”,国内公司可以说是多面受敌。身在红海的国内公司,习惯了管理同样身在红海的国内供应商,现在要对付在蓝海或蓝海边缘的海外供应商,还真需费点周折。

    对策1:区别对待

    一句话,对这些海外供应商,we are dealing with a different animal(我们是在对付另一种动物)。很多对境内供应商适用的做法和策略,不一定适合于这些海外供应商。作为采购方,你能在境内供应商身上得到的,并不一定能在这些寡头型的海外供应商身上得到。当然,海外供应商能提供的产品和服务,往往是境内供应商没法做到的。更换供应商的念头最好还是不要起,千万不能作为供应商关系的出发点。听上去有点残酷,尤其是对那些动辄拿换供应商来威胁的小采购们。但现实是,一方面你没有多少选择(客户指定的供应商不用说,寡头性质的供应商也就那几家),另一方面更换供应商耗时耗力,往往是杀敌一万,自损八千,等不到新供应商到位,你八成已经得卷铺盖上别处高就去了。拿半导体行业来说,一套新机型的资格化动辄一到两年,耗资以千百万美元计;一旦资格化,很多生产线就用同样的机型(即英特尔的“严格拷贝”),所以设备供应商一经选定,就是几年、成十年的事,也不是采购部门说换就换的。再比如你选定了通用电气的发电设备,那关键备件八成也得采用他们的产品,因为很可能你就找不到第二家生产商;即使找到了,你也可能不敢贸然起用:发电机不转了,你能负得起那个责任?

    既然换不掉,就得想办法管理。这种供应商,套用一句被滥用的话,就是你的战略供应商,具有实实在在的战略重要性,关系到公司的兴衰存亡。战略关系要讲战略、看长远、看双赢。因为双方势均力敌,有时候采购方甚至处于弱势地位,采购方的单边政策就不一定能行得通。不幸的是,有些采购被一般供应商惯坏了,作威作福,习惯于推行单边政策,在这类海外供应商身上碰壁就不足为奇了。

    拿价格来说,一般的供应商可能会愿意赚5%的利润,但寡头性质的海外供应商则不一定。比如半导体行业,台积电、英特尔等的纯利润大都在20%左右或更高,我供职过的设备公司甚至可以达到30%。这些都在公开的财务报表上能看得到。如果整个供应商行业都是这种水平,那采购方就很难杀得太低。另外,这些公司维持这样高的利润率也有其原因,想想一个公司光那几百个博士,一年就得付多少工资?他们要不断进行新产品开发、维持全球的售后支持网络,也是耗资巨大,还不是为更好地服务客户?如果一般供应商的定位是价格优势,那么,战略供应商提供的则更多是技术优势、服务优势。当然,这并不意味着不谈价格,而是不能用常用的方式谈。

    这后面反映的其实是供应商分类策略,即前面所述的把供应商分为战略供应商、优选供应商、资格未定、消极淘汰和积极淘汰供应商等不同类别,区别对待。例如与战略供应商制定技术、新产品开发蓝图,确保双方的发展战略一致;对消极淘汰的供应商则不给任何新生意,但也不移走既有的生意;对积极淘汰的供应商则快刀斩乱麻,主动移走现有生意等。现实是,很多公司要么是疲于奔命,无暇制定供应商分类策略;要么是一朝天子一朝臣,供应商分类随采购人员的变化和喜好而变;要么就根本没有区别对待的概念,供应商由工程部、产品开发部选定,采购部门只不过是围绕订单转,砍价催货。没有分类,供应商策略上则往往是病急乱用药,例如用花太多精力来淘汰战略供应商,而不是从战略层面来改善关系、协调双方的目标。海外战略供应商之所以难管,与采购方的管理策略失当不无关系。

    对策2:客户总是客户

    面对这类海外战略供应商,采购方自然是做不了爷,但也用不着自认孙子,尽管有时候不得不装孙子。看上去这些寡头们占尽优势,要技术有技术,要资金有资金,全球经营,店大欺客。其实未必。市场那只无形的手还是在起作用,把一切安排地井井有条。作为采购方,你的选择就那几家供应商;但作为供应商,他们的选择面也往往很窄(因为独特技术的应用面一般也窄)。例如磁悬浮,只有中国在商业化;飞机制造业的大客户也就那么几个国家;发展大型发电设施的国家也屈指可数;半导体行业也是几个主要供应商面对十余个大客户。采购方需要几年的时间才能淘汰一个供应商,但供应商要想打入一个新客户,也得几年甚至成十年。一时拿你没办法,但今年不给你新生意,明年不给你新生意,几年下来,这供应商也就随着产品的升级换代而自然淘汰了,听上去颇象《鹬蚌相争》中的“今日不雨,明日不雨,必有死蚌;今日不食,明日不食,必有死鹬”。再说,寡头并不意味着没有竞争对手。正如在竞争对手工作的一位朋友说,对手有一家也是有竞争。想想看,这位朋友到中芯国际安装设备,旁边就是我供职过的公司的设备,能感受不到竞争吗?对采购方来说,就看如何利用这有限的竞争因素了。

    价钱难谈,尤其是设备采购后的备件与服务。但是如果在签订设备合同时一并敲定备件条款,例如年度降价幅度、按时交货率、质量指标、售后服务等,则可省掉很多后续麻烦。拿半导体制造业来说,台积电在采购设备时,甚至要求设备供应商保证运营成本封顶,如果设备运营成本例如备件费用过高,设备供应商得承担超标部分。改革开放之初,整个中国还在摸索如何与海外公司打交道,有些日本公司的设备报价很低但运营成本很高,有些德国公司的设备报价高但运营成本低,这就要求采购方从全寿命成本的角度考虑。究竟选择那个供应商,选择权还是在客户手上。遗憾地是,很多大型项目,设备采购与运营管理是“铁路警察,各管一段”,由不同机构或部门负责。于是,负责设备采购的部门拿到很好的采购价,留给运营部却是一个烂摊子,备件、运营成本居高不下,与设备商交涉也是为时过晚。
   
    再拿店大欺客来说,跨国公司很大,但跟你打交道的分部却未必;你的订单对供应商整个公司无足轻重,但对本地的分公司却未必,至少对相关的销售人员来说是很重要。作为采购方,一定要看到这些自己能影响的因素,充分利用这些来影响供应商的决策,而不是被表面现象吓倒。消极被动、无为而治不是出路。处理此类供应商关系就如国际政治,小国如新加坡、以色列虽然国小人少,但在国际舞台上仍能呼风唤雨,与他们的战略得当、积极争取、主动出击分不开。相反,有些大国则处境艰难,举步维艰,也与其不当战略和举措不无关系。所以,采购方不能光看自己规模上的劣势,要想到以小胜大的案例多的是。

    简言之,作为采购方,不要滥用作为客户的权利,但也不要无视作为客户的优势。客户永远是客户,战略得当,时机得当,客户总能有所为,只要你愿意审时度势。

    对策3:人才先行

    这听上去有点老套,但采购与供应链管理发展到今天,一个决策动辄影响千百万元,用一个首席采购官的话说,这事儿你可不能随便雇几个高中毕业生来做。海外供应商的管理尤其如此。外语流利必不可少,商务能力、工科背景同样重要,供应链管理方面的培训、经历最好。但有这种资质的人,不管是国内还是国外,都是凤毛麟角。在国内,这些人八成都被三资企业吸纳,国营、私营企业如果想分一杯羹,舍不得孩子套不住狼,要下大投资才行。

    再就是整个采购部门的资质。采购在很多公司历来是围绕订单运作,谈价钱、下单、跟单、催单、收货、付款(即后文要详细讲的“小采购”)。寡头型的海外供应商管理要求采购处理更多的战略层的事务,围绕供应商关系运作(即“大采购”)。半辈子围绕订单转的人,一下子很难从小采购变向大采购,需要依靠职业再培训。纵观美国一些成功转型的公司,系统的职业再培训功不可没。例如美国农用机械生产商迪尔公司(财富全球500强),为完成这一转变,开发了几十门培训课程,从全成本计算到合同起草到供应商谈判,可谓是应有尽有。该公司也在几年前获得美国《采购》杂志颁发的采购金牌(该荣誉每年只颁发给一个公司,获得者绝大多数为IBM、惠普等大公司)。我在硅谷所供职的公司,2001年前后开始采购部门转型时,要求骨干人员都通过美国注册采购经理认证(C.P.M.),同时从别的公司招来年轻有为的采购人员,带来别的行业的先进采购经验。10年下来,公司建成行业一流的供应管理部门,年营业额7亿美金左右跃升到40多亿美金,公司的按时交货率、库存周转率等都成为行业的佼佼者,供应管理部门功不可灭。

    如今,国内的供应链管理行业已初具规模,公司只有培养人才、保留人才,方可从量变到质变,实现从小采购向大采购的转变,搭建高效、通畅的全球供应链,从而完成从红海向蓝海的过渡。这海外供应链、供应商的管理,其实折射了公司的总体管理水平的提高。任重道远,一蹴而就不可能;厚积薄发,面壁十年方破壁。

责任编辑:郑倩
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