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当你成为狮子后:大公司管理供应商要注意什么?

2016/8/24    来源:互联网    作者:刘宝红      
关键字:供应链  供应商管理  大型企业  
企业想做大。做大后不但自身有了规模效益,而且在供应链上有更大的话语权。但是,有些企业从“小白兔”变成了“大狮子”后,却延续“小白兔”的一些做法,比如对供应商的粗放管理,造成诸多问题,阻碍了企业的进一步发展。

    企业想做大。做大后不但自身有了规模效益,而且在供应链上有更大的话语权。但是,有些企业从“小白兔”变成了“大狮子”后,却延续“小白兔”的一些做法,比如对供应商的粗放管理,造成诸多问题,阻碍了企业的进一步发展。

当你成为狮子后,逃避就不再是解决方案

    公司规模小的时候,在供应链上没有多少话语权,能够改变的非常有限,逃避往往是最理性的选择。比如供应商质量、交期、价格等出现问题时,因为太小,所以没法督促供应商改进;同样因为太小,所以没有能力和资源帮助供应商改进。“三十六计,走为上策”,那换供应商就成了自然选择。

    当公司成为行业、地区的大企业后,逃避的自由就越来越少。一方面,都发展到这种规模了,最好的供应商往往已经在跟你做生意,别的供应商没法给你更好的质量、技术;另一方面,你对产能的要求那么高,别的供应商会有那么多的富裕产能,闲置着等你用吗?想想看,如果你是个小公司,只占行业产能的0.5%,这生意给哪个供应商都能消化掉;现在成了大公司,占用行业产能的15%,哪个供应商会有那么多的多余产能来支持你?这样的供应商如果有的话,也早就因为产能利用率低、单位成本高而破产了。

    既然没法逃避,那就只有迎难而上的份儿,督促、帮助现有的供应商把问题给解决了。很多大公司有庞大的采购管理部门,以及技术力量雄厚的供应商开发职能,比如供应商工程师,走的就是两手抓、两手都要硬的路:在商务层面督促供应商改进,在技术层面帮助供应商改进。比如苹果,全球供应经理们和技术人员差点都把深圳、成都、郑州当成家了,就是督促、帮助供应商,逐个解决iPhone、iPad开发和量产中的诸多问题。

    督促好理解,帮助则不一定:不是说供应商是他们领域的专家,还要我们帮助改进什么呢?其实未必,尤其是那些规模小、管理粗放的供应商,当技术升级换代时,不管是质量、技术还是产能爬坡,都会出现这样那样的问题,超出自身能够解决的能力,需要采购方帮助解决。丰田、本田等日本企业早就意识到这点,比如本田就有专门的供应商开发部门,帮助供应商改进生产、质量和优化设计。在过去的二三十年里,北美企业也意识到了这点,表现在对供应商工程师职能的加强,把原来以质量检验为主的职能,提高到以生产流程改进、质量系统提高为主的供应商开发职能。

    没法逃避,并不是说更换供应商没有可能;只是说如果要更换,也只能等下一代产品了:现有的产品已经上路,更换供应商就如给飞驰的火车换轮子,难度可想而知,转换成本高昂,往往得不偿失。强大如苹果者,虽说都与三星对薄公堂了,还不得不在iPhone4、iPhone5等产品上继续使用三星的芯片,直到iPhone6才导入台积电,前后达几年的时间。在此期间,两个老对头,该干嘛的还得干嘛。大公司之间的关系就如大国政治,得讲策略,短期内维持现状往往是最为理性的选择。

当你成为狮子后,选择就变得更重要

    既然是狮子了,要规模有规模、要资源有资源,小供应商无力做的供应商开发,大公司终于有实力做了,是不是就该以帮助供应商改进为主(供应商开发)?其实正好相反。当企业做大后,因为逃避不再是解决方案,所以“首发命中率”就很重要,即在新产品开发阶段就一次性选对供应商。这就如动物世界的狮群,尽管相对于每头水牛都有优势,但是还要花很多的时间,选择最合适的那头下手。而且越是有经验的狮子,越是花时间选择合适的猎取对象。即便如此,狮群捕食的成功率据说也只有25%。那些刚出道的小狮子们,愣头愣脑见猎物就追,一无所获就不难理解了。

    此外,不管公司多大、资源有多丰富,你永远也没法不加选择地帮助供应商。想想看,供应商几十、几百、几千号人都搞不好,采购方摊给一个供应商的就区区几个人,而这几个人往往还要同时管理多个供应商----这么一点点资源,你又能做点什么?所以,选择合适的供应商,远比选择了不合适的供应商靠帮助改进要靠谱。选择永远重于管理,对大公司尤甚,因为大公司的试错成本更高,供应商选择上的问题会被无限放大。而要纠正供应商选择上的错误,花费的成本也会更高。公司越大,对风险的承受能力其实越低,也是同样的道理。

    选择重要,并不是说要忽视供应商开发,而是要在选择的基础上开发,即选择最好、最合适的后,如果还达不到要求,就启动供应商开发流程,督促、帮助供应商改进。在这里,大公司一定要认识到,作为行业的领头羊,我不下地狱,谁下地狱?这是因为大公司在技术、质量上的要求往往最高,在供应商达不到要求的情况下,如果要保持领先地位,或者获得先发优势,大公司就得考虑供应商开发,提高供应商的水平。

    这里的风险是给跟随者“空手套白狼”的机会,但如果措施得当,这种风险是可以规避的。比如当年丰田汽车刚到北美时,北美的一些供应商不能满足丰田的质量要求。丰田就帮助这些供应商改进,但同时规定,如果供应商要用学到的东西服务别的客户,必须给丰田进一步的降本。这是个三赢的解决方案:丰田得到成本优势、供应商获得更多的生意、竞争对手(例如通用)获得比原来更好的产品。其背后实际上是花竞争对手的钱。苹果投资一些供应商,买断其产能一段时间,其后如果供应商要给竞争对手供货,则给苹果进一步的降本,其实也是同样的做法。

    在上面的案例中,不管是丰田还是苹果,作为各自领域的“狮子”,知难而进,积极主导供应商关系,获得先发优势是他们的共同特点。而这也正是今天我们的一些大型本土企业所欠缺的。

轻选择、重逃避是本土企业的大问题

    在过去二三十年里,本土企业在规模上变得更大,比如在2014年,全球500强里中国企业就占95席,仅次于美国。虽然说在规模上,本土企业完成了从“小白兔”到“大狮子”的转变,但在意识上,小国寡民的心态却还很普遍。表现在供应商管理上,就是轻选择、重逃避。

    先说轻选择。短期效益驱动,企业大多活在当下。新产品开发总是太紧、客户订单总是太急,不是不知道选择的重要性,而是时间总是不够用,匆忙之中,就在供应商选择上走捷径,将就着,结果选择了不合适的供应商。这虽然解决了一时的问题,却为后续绩效埋下了祸根:就是选一个先用着,以后再慢慢完善----你知道,业务一天忙过一天,从来就没有“以后”。从表面上看,这是“摸着石头过河”的试错;而在实质上,这是缺乏长远计划,为短期利益而牺牲长期利益。“摸着石头过河”对于小企业来说还可以,但企业大了,来回折腾,试错的成本就很高。

    再说重逃避。对很多企业来说,虽说规模都到了几十亿、几百亿了,逃避仍然是供应商管理的主旋律,淘汰仍旧是供应商管理的主要手段。企业规模小时,打一枪换一个地方,因为你是“小白兔”,不逃不行;企业规模大了,逃避主义就像浅尝辄止地挖井水,没有一个挖到底,最后得出的结论是此地无水,自然就不能更上层楼。规模小时,企业就像流寇,不得不做机会主义的信徒;规模大了,企业就成了大军团,得改变做法,设立根据地,通过解决根本问题的方法进一步发展。逃避主义说白了,还是短期利益在作祟。

    在公司规模小的时候,逃避主义的基本假定是问题在供应商。是的,在这个阶段,供应商主导着双方的关系,你势单力薄,改变不了它,就只能逃避。但等公司规模大了,双方关系的主导者变成了采购方,问题的根源转到了采购方,不改变采购方的行为,就没法改变结果。比如有个企业是行业的领头羊,在当地颇有影响,但由于采购额太分散,得不到供应商的足够重视,供应商的按时交货问题一个接一个,摁下葫芦起了瓢。作为解决方案,该公司就再找新的供应商,用英语中的一句话讲,就是总觉得别人家园子里的草更绿----希望新的供应商能更好。典型的逃避主义。结果你知道的:供应商越来越多,采购额越来越分散,公司的话语权越来越小,整体供应商绩效也越来越差,走上了恶性循环之路。

    就上面这个案例而言,解决方案应该是供应商整合,即把新生意集中到数量有限的优选供应商那里,杜绝新生意流入该淘汰的供应商。随着产品的升级换代,越来越多的供应商就会被自动淘汰,采购额就越来越集中,公司的话语权也越来越大,能够督促供应商进一步改进,几年下来,整个供应商绩效就会大有改进。而这里的关键呢,就是不走逃避路线,而是积极作为,通过改变自身(集中采购额)来改变供应商。

责任编辑:郑倩
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