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谁在做需求预测:兼谈计划的进化史

2017/5/17    来源:互联网    作者:刘宝红      
关键字:需求预测  计划  
本文介绍了需求计划总体经历的三个发展阶段。

    这些年,我们拜访和服务过数以百计的企业,包括跨国和本土企业,发现需求计划总体经历了三个发展阶段:公司小的时候由老板兼职,有点规模后由销售、生产、采购等相邻职能兼职,上了规模后就得有专职的需求计划职能。

    公司小的时候,需求计划由老板兼职。这就如夫妻老婆店,老公主外,计划买多少,卖多少;老婆管后勤,在店内打点,招呼顾客。企业刚起步时,生产什么产品,生产多少,都是老板来拍板。不过问题是,一旦有了一定规模,老板的精力有限,兼职做计划就兼职不过来,需求计划的质量就下降,导致库存积压,影响到成本和资产周转率。

    比如有一家新兴企业,2016年的销量只有1000万元,库存却有3000万。根本原因就是老板兼职做需求计划:这个公司的主要产品是书籍和模型,有400多种,需求预测由艺术家出身的创始人一个人拍板,当然对付不了。这不,光2016年一年就花掉投资人1个亿,最后创始人不得不走人了事。你知道,虽说创始人不可替代,但那并不意味着他得啥事都得做----创始人们强于业务模式的创新,弱于供应链运营,到了一定规模,自然就玩不转从计划到执行的整条供应链了。

    这就进化到第二个阶段:企业有一定规模的时候,老板一个人对付不了,需求计划就变成了多人的任务,成为销售、采购、内部用户等相邻职能的兼职工作,表现为销售、用户等"提需求"。提需求就是做预测,也是执行职能兼职做预测。这里的逻辑是,执行职能最接近需求,所以最可能知道预测。但问题是,随着企业规模越来越大,业务越来越复杂,执行职能连自身的活儿都做不完,哪有足够的精力来兼职做计划?计划质量不高,给执行带来的问题就更多;执行的问题越多,就越没有精力做好计划,这就陷入恶性循环。

    比如有个餐饮连锁企业,门店的需求预测由店长和厨师长兼职:店长负责预测后天的销量,厨师长推算出对原材料的需求,减掉手头的库存,就得到原材料的净需求。这看上去很合理:店长最熟悉一个店面的推广计划等,厨师长最熟悉菜品的构成。但问题是,一个店里,谁最忙呢?店长和厨师长:不管有什么商务、人事问题,最后都会上升到店长;不管有什么技术、质量问题,最后都会找到厨师长。最忙的人,有没有时间来思考呢?

    两位大忙人,工作在"715"环境下----餐饮是个苦行业,有的公司提倡每周工作7天,每天工作15小时,简称"715"。试想想,每天工作15个小时,解决14个小时的问题,最后剩下1个小时动脑子做计划,你可以预见需求预测的质量有多高:不是过剩,就是短缺。这从公司老总"解剖麻雀"的结果便可略知一二:老总经常到现场,抽查不同的店面,发现有时候才晚上7、8点,客流如潮,最畅销的那道鱼却已经卖完了;有时候都晚上10点了,那道最畅销的凉菜却还剩几十盘----凉菜的保质期是当天,就只有倒掉的份了。

计划的发展三阶段

图1 计划的发展三阶段

    既然兼职是个问题,那解决方案就自然是设立独立的计划职能,这就是计划进化的第三个阶段。在这个阶段,伴随着计划与执行的分离,计划也从分散向集中转变。这有利于整合需求,从而获取更大的规模效益。比如集中采购的第一步就是集中计划;离开集中计划,集中采购便成为项目性的活动,很难持久。

    动脑子的专门动脑子,动手的专门动手。计划与执行的分离也是企业管理水平升高的表现。就如现代军队系统的参谋职能一样:100多年前,普鲁士设立了总参谋部,改变了"历史上有些统帅不需要别人出主意,而是自己思考问题,自己定下决心,周围的人只是执行他的意志而已"的做法,在采取军事行动之前,先仔细分析后勤、天气、道路等一系列因素,争取"量两下,裁一刀",做到之前先想到,提高首发命中率,尽量降低试错成本。

    就如参谋部是现代军队的标志之一一样,独立的计划是现代企业科学管理的标志之一。这道理不难理解,尤其是对于大公司来说。哪为什么有的公司有独立的计划职能,有的公司就没有呢?比如同是餐饮行业,肯德基有独立的计划职能,有专职的计划人员预测该进多少根鸡腿,多少根鸡翅等,而上面案例中的本土餐饮企业却还是店长、厨师长兼职计划?这就得谈到组织以外的两个能力:系统和流程。

    在肯德基,系统相对完善,有完整的需求历史。比如昨天卖掉几根鸡腿,前天卖掉几根鸡腿,去年、前年的今天卖掉几根鸡腿,本店卖掉几根,相邻的店卖掉几根,在系统里都有清楚的记录。借助系统里的需求历史数据,专职的计划员就可以制定基准需求预测----这是系统的力量;结合门店前台的反馈,比如促销计划,就可得到相当准确的需求计划----这是流程的力量。

    但在一些本土餐饮企业,情况可就两样了。曾经问一位餐饮总监,你们有没有信息系统?答曰有。有没有数据?答曰也有,不过要整出来可就不容易了。比如你想搞清楚这道菜上周卖掉多少,上月卖掉多少,不打印个几十页纸还真打不出来----作为没有身临其境的人,我们还真难以想象。这就是说,虽然有系统,其实跟没有一样,如果设立专职的计划,就面临要数据没数据,要经验没经验,成了坑人的"寡妇职位",注定没法成功。

    那怎么办?用户兼职计划呗:凉菜的负责人提凉菜的需求量,面点的负责人提面点的,热菜、炒菜由负责切菜的人来提需求,其他的比如冻货由厨师长来做,粮油、调料呢,则由库管员做需求计划。兼职者可谓形形色色,但都有个共性,那就是熟悉业务,用经验来弥补数据的不做,用组织措施来弥补系统的能力不足。

    这里顺便解释一下能力。能力是组织、流程和系统的三位一体。组织是找到合适的人,给他们合适的激励机制;流程是告诉这帮人活儿怎么干,由谁干,谁先干谁后干;系统一方面固化流程,一方面给组织提供工具,一方面提供数据,确保组织和流程按照既定标准运行。组织、流程和系统相辅相成,是能力的关键构成。当一方面的能力不够时,就得由另一方面的能力来弥补。也就是说,一方面的短板,一定得另一方面的"长板"来弥补。

    这就解释了,为什么企业的系统、流程能力越是不足,就越得雇有能力的人;越是管理粗放的企业,越容易患上能人依赖症。放在需求计划上,因为系统能力不足,销售与运营的对接流程不畅,就只能由最接近需求,也是最熟悉需求的职能来兼职计划。具体地说,公司规模小的时候,流程相对简单,问题不大,但系统的能力往往更薄弱,所以系统的问题就更突出;公司规模大了,系统的能力一般会提高,但流程却更加复杂,变成了很难突破的障碍----想想看,前端有千百个销售,后端有成百个运营,对接起来的难度该有多难。但不管怎么样,系统和流程的能力不足,都只能由组织措施来弥补。销售做计划、用户提需求就这么出现了。

责任编辑:程玥
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