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VMI库存水位设置

2018/3/15    来源:互联网    作者:刘宝红      
关键字:VMI  库存水位  
VMI是供应商管理库存的缩写,最早在零售行业出现,由沃尔玛和宝洁于上世纪80年代率先导入。这些年来VMI被广泛采用,成为采购方降低库存的重要工具。

    VMI是供应商管理库存的缩写,最早在零售行业出现,由沃尔玛和宝洁于上世纪80年代率先导入。这些年来VMI被广泛采用,成为采购方降低库存的重要工具。但是,因为计划和管理不善,VMI又造成了诸多问题,不光是给供应商造成损失,也严重影响到采购方。

    简单地说,VMI就是根据库存的最低水位、最高水位和需求预测,由供应商自主安排补货,包括补货数量和补货时间,目标是把库存维持在最低水位和最高水位之间,达到一定的服务水平(有货率)。在VMI运作中,供应商得到的指令就像这样:这是给你的预测,比如每周100个,实际库存不要低于最低,比如说200个,但不要超过最高,比如说400个,你自己安排生产、配送吧。

通过需求预测、最低和最高库存目标来设置VMI

图1 通过需求预测、最低和最高库存目标来设置VMI

    最低库存、最高库存水位是VMI顺利运作的关键。那么,它们是如何设置的呢?

    让我们先看最低库存Min。最低库存目标(Min)其实就是安全库存。理想情况下,供应商按照既定的预测定期供货,客户按照既定的预测消耗,两者都没有变动性,两相抵消,实际库存应该高于或等于Min。但是,不确定性是不可避免的,有时候需求会高于预测,有时候供货会迟到,实际库存就可能低于Min。

    最低库存Min是VMI的警戒线。在设计良好的VMI系统,一旦手头库存低于Min,客户的信息系统会自动给供应商催货指令,比如黄色警报;而一旦库存为零或接近零,那就是非常严重,黄色警报变成红色警报。这些都可以通过电子商务系统直接传递给供应商。供应商也可在电子商务平台上随时监控整体库存的情况,比如所有的料号中,百分之多少的料号库存处于最低和最高库存之间,百分之多少的低于Min但高于零,百分之多少的库存为零。采购方也可围绕这些设置相应的绩效考核。比如台湾有个半导体制造商,要求供应商的VMI库存每月98%的情况下高于Min,他们是每天统计一次库存水位。

    从理论上讲,最高库存Max=最低库存Min+周转库存+补货量。这里的周转库存是补货周期内的平均需求,补货周期主要是运输时间及入库验收,而不包括供应商的生产周期(这里的假定是供应商按照需求预测生产,库存已经生产好了)。细心的读者或许已经注意到,最低库存Min+周转库存就是再订货点,为什么还要加上个补货量呢?我们可以这么想:假定供应商是随时监控库存水位,并安排补货,所以任何时候,VMI的在库与在途库存之和都大于或等于再订货点;当库存处于再订货点时,供应商就安排补货,发送一个"补货量"(其实就是经济订货量)过来;最糟糕的是这段时间客户没有任何消耗,等这批货到达时,库存就达到Min+周转库存+补货量,这就是最高库存Max的水位。

    实际操作中,最高库存Max的设置要综合考虑经济订货量、需求预测、仓储空间、补货频次、供应商的执行能力等多个因素。经济订货量越大,需求预测越高,供应商执行能力越弱,Max也就越大;仓储空间越小,补货频次越高,Max也就越小。在数据分析和经验操作的基础上,有些公司采取简单原则,比如把Min的1.5或2倍定义为Max,也是种不是最科学,但直观、易沟通的做法。

    作为客户,你也不想让Max太大,让你成为供应商的仓库,这样供应商的仓库一旦不够用了,就把大量的货送给你;或者说供应商一下子生产半年的量,一股脑都送给你。当然,你也不能为了追求所谓的"精益"或者单纯节省仓储面积,把Max设得太小,导致供应商的送货频次大增,增加补货的运营成本。

    在一些北美公司,Max跟客户的最大库存责任有关。比如有个公司规定,公司对供应商的库存的负责,以后用不掉的话要给供应商付钱,因为那是为公司准备的,不光是成品,还包括部分过程库存----为了维持Min/Max的库存水平,供应商必须有一定的过程库存。但是,在该公司,库存责任不得超过Max的两倍。在这个公司,Min一般是3周到4周的库存,Max一般是Min的2倍,即6周到8周的库存,那么两倍的Max就是12周到16周的库存,大致一个季度的用量。这是公司的责任上限,实际责任还得取决于双方的谈判协商。这是在出现呆滞库存的情况下,限制采购方承担的风险,同时也提醒供应商,不要一下子生产太多,到时候用不掉来找我要钱;或者明知消耗不掉的情况下,还不管不顾地生产、发货,最后形成呆滞后找我索赔。

    从理论上讲,最大的库存责任取决于最高库存Max、最低库存Min和供应商的生产加补货周期。比如供应商的生产周期是6周,补货需要1周,这意味着它周转库存是7周的用量。再假定Min是3周的库存,那加起来就是10周的库存。实际在库库存会处于Min和Max之间,这意味着又得加几周的库存。当然,这并不是说采购方对所有的这些库存都负责,因为对于过程库存,在处于特定阶段之前,可以加工或返工成别的产品;对于标准化、通用化程度高的成品,供应商也可能卖给别的客户。此外,这里没有考虑到供应商的原材料。如果原材料是为采购方专门定制的,这部分的风险也要加进去,以全面评估VMI的库存风险,从而评估设计变更、客户需求变化可能造成的影响。

    讲到这里,还有个根本的问题没有回答:VMI情况下,究竟谁应该制定需求预测、设定最低和最高库存目标?简单的答案是:谁处于最合适的位置,谁就做这些。这也是供应链上任务分工的一个基本准则。比如你是个制造商,VMI物料是供你专用,其需求取决于你的生产和销售计划,这些计划任务自然就该由你做,因为你的供应商离需求更远,没法预测得更准。

    但是,如果你是个大型设备供应商,比客户更了解设备的运行和备件需求,这需求预测、库存计划就该由你来主要负责,客户负责协助工作。也就是说,数据分析由供应商做,比如需求历史、装机量等;职业判断由客户协助,比如产能利用率的变化、设备的升级换代等。两相结合,完成"从数据开始,由判断结束"的计划流程。

责任编辑:程玥
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