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供应链:从原始到智慧的升级之路

2018/6/5    来源:《供应链架构师》    作者:佚名      
关键字:供应链  智慧供应链  
为了区分供应链的发展水平和成熟度,笔者将其分为了五个层次。分别是原始供应链、初级供应链、整合供应链、协同供应链和智慧供应链。

    如何评价企业的供应链管理水平,我们往往不知从何入手。什么是好,什么是不好,如何设定这个标准?

    事实上,供应链的发展是有一定规律的,如同人的一生,从婴儿呱呱坠地、懵懂无知,到幼儿蹒跚学步、牙牙学语,再到少年时天真无邪、稚气未脱,进而长大成人、成家立业,有的人视野开阔、纵横四海,有的人故步自封、一事无成。从不成熟到成熟,虽然每个人都有各自不同的经历,但是大体逃脱不出这几个阶段。

    与此类似,为了区分供应链的发展水平和成熟度,笔者将其分为了五个层次。分别是原始供应链、初级供应链、整合供应链、协同供应链和智慧供应链。

一、原始供应链

    并不仅仅出现在原始社会

    供应链是什么时候出现的,恐怕要追溯到远古时代了。

    人类社会最初的商贸形式是以物易物:“我需要的你正好有,而你需要的我也有,那咱们就做个交换吧。”

    但是,以物易物还算不上供应链,因为它缺少了供应链上的一个关键要素:资金流。

    在原始社会末期,货币产生了,虽然那时的货币在外观上与现在的货币大相径庭,例如贝壳、珠玉等,但却丝毫没有削弱它的作用:因为有了货币,商品流通得以大规模开展,由此形成了真正意义上的供应链。此时的供应链还缺乏真正的管理,它的特点是随机、分散,处于无意识的原始阶段,故而笔者将其称之为“原始级供应链管理形态”,简称为“原始供应链”。

    然而,并不是只有原始社会才有原始供应链,即便在今天,这种原始供应链依然随处可见。例如,小餐馆的店主到菜市场买菜,往往是货比三家、讨价还价,不论从最终购买的菜品还是选择的商家来看,都具有较强的随机性,没有规范化的绩效考核,没有系统性的信息记录,更谈不上有效的内外协同。

    除了小餐馆,大多数夫妻老婆店的供应链管理也处在这个层级。据统计,国内有大约600万家零售小店,大部分的管理模式还处于十分原始的阶段。正是因为看到了这一点,阿里巴巴集团成立了零售通事业部,旨在通过丰富的商品、专业化的服务、全域的数据来赋能百万小店,拉动行业供应链的升级。

二、初级供应链

    “吵架”是最重要的生存技能

    “初级供应链管理形态”简称“初级供应链”。

    从原始供应链的无意识、随机性发展到初级供应链,最显著的变化是出现了所谓的职能分工,负责计划、采购、生产、物流、仓储等职能的岗位各就其位、各司其职。

    但是,在初级供应链管理形态中,这些岗位之间缺乏有效沟通,单兵作战是这类供应链最大的特点。在笔者专著《供应链架构师》中,曾经提到过“谷仓效应”和“神龙效应”。岗位与岗位之间、部门与部门之间,由于职责和目标的差异,大家主动隔离,注重自我保护和自我实现,如同在一座座彼此互不连通的谷仓之中,只能看到自己谷仓上方一片小小的天。有的谷仓堆得满满的,他们看到了丰收,而隔壁的谷仓却还是空空如也,担心今年可能要闹饥荒。这又好似一条神龙,见头不见尾,抑或是见尾不见头。

    初级供应链是我们今天最常见的供应链管理形态。表面上看,只要企业各部门之间职责明确、分工清晰,就能确保大家各司其职、各尽其力,从而实现高效的管理。但是如果企业内部未能形成有效的沟通机制,信息就无法顺畅地流动,就更谈不上协同。

    在初级供应链企业中,最常见到的情况就是部门之间相互推诿责任。上至部门经理下至普通员工,都在日复一日地修炼“吵架功夫”,比比谁的嗓门大,谁更会“讲道理”,谁更会“抢资源”。当然,我们无法怪他们、更不应笑话他们。因为站在任何一个部门的角度,他们都有各自界限明确的职责和任务,都有彼此为之奋斗的部门指标,只是这些任务、职责和目标之间缺乏协调,甚至相互冲突。因此,“吵架”成为了经理和员工在这个体系内得以生存的一个重要能力。谁不会吵架,吃亏的就一定是他!

三、整合供应链

    糖葫芦得串起来吃

    “整合级供应链管理形态”简称“整合供应链”。

    从初级供应链的职能分工、部门隔离发展到整合供应链,最显著的变化是企业内部形成了有效的协同机制,它的建立依靠的是跨部门的流程。

    从初级供应链的职能分工、部门隔离发展到整合供应链,最显著的变化是企业内部形成了有效的协同机制,它的建立依靠的是跨部门的流程。

    计划、采购、生产、交付、退货,被称之为供应链的五大流程。在SCC(国际供应链理事会)的SCOR(供应链运作参考模型)中,这五大流程被称之为第一阶流程(Level One Process)。由此一级级向下展开,直至可执行的流程元素层面。

    除此以外,业界还有其它一些供应链流程的分类方法,例如将供应链流程分为“从计划到生产P2M(Plan to Manufacture)”、“从采购到支付P2P(Procure to Pay)”、“从订单到现金O2C(Order to Cash)”、“从问题到预防I2P(Issue to Prevention)”等。这些流程也可以一级级向下展开到元素层,并指导企业如何具体落地实施。

    但是,单纯地谈独立的流程是没有太大意义的。假如流程和流程之间没有架构起有效的连接,这些流程就好比一颗颗散落的冰糖葫芦,好吃却并不好拿。因此,我们需要一根竹签,把它们给串起来。

    这根竹签,对企业来说有两个维度。这在笔者专著《供应链架构师》中有较为详解的讲解。

    纵向维度,是从战略出发到运营落地。供应链战略是企业的二级战略,需要服务于企业的竞争战略。假如企业的竞争战略不明确,供应链战略就没有方向;抑或是两者不相匹配,企业的竞争战略再好,供应链的战略和运营跟不上,企业一样无法高效运营。

    横向维度,是从需求出发所构建的内部销售、计划与运营协同平台S&OP。它打破了部门之间的隔阂,围绕供应链战略,将各个部门不同的目标进行协调统一。即便做了错误的决定,内部S&OP平台还具有自我修复的功能,它通过不断地微调保证方向的正确性,形成了动态的协调系统。

    需求和供应是供应链的两端,这两端有各自不同的追求。需求端不断地追求个性化,供应端不断地追求低成本,企业的盈利点就出现在两者的动态平衡点上。从宏观角度上来说,企业的纵向战略决定了平衡点出现的范围,而从微观角度来说,企业的横向S&OP平台决定了平衡点的具体位置。

    “整合供应链”解决了企业内部各部门的协同协作问题,但是如何才能突破企业的四壁围墙,在供应链的上下游之间形成有效的协同,这就需要将企业的供应链再升级一个层次,进入到“协同级供应链管理形态”。

责任编辑:程玥
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