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供应链是做什么的?供应链不同的定义会带来怎样的不同结果?

2018/10/15    来源:SCOM俱乐部一思考猫    作者:朱承翔      
关键字:供应链  
供应链是以客户需求为导向,以提高质量和效率为目标,以整合资源为手段,实现产品设计、采购、生产、销售、服务等全过程高效协同的组织形态。

    做供应链工作时间久了,经常会被问到供应链是做什么的。

    细细想来,这个问题还真不是很好回答,虽说不至于“一千个人就有一千种理解”,但目前市面上关于供应链的定义有多个版本却是不争的事实。

    在2017年10月13日国务院办公厅发布的《关于积极推进供应链创新与应用的指导意见》当中,开门见山给供应链作了以下定义:

    供应链是以客户需求为导向,以提高质量和效率为目标,以整合资源为手段,实现产品设计、采购、生产、销售、服务等全过程高效协同的组织形态。

    然而APICS(美国运营管理协会)发布的字典(14版)中,对供应链的定义却是这样的:

    The global network used to deliver products and services from raw materials to end customers through an engineered flow of information, physical distribution, and cash.

    还有一种情况存在于国内高校:目前不少“供应链”专业等同于物流专业,毕业生很多就认为自己的就业去向是物流公司、仓库,去当司机,去开叉车,很显然这种定义已经误入歧途,在此不做讨论。

    前两种定义对于供应链的理解和范围有很大不同,在此笔者想谈谈不同的定义可能会带来怎样一些不同结果:

    首先,会带来不同的组织架构。按照APICS定义组织起来的供应链基本由公司内部的一个大部门担纲。部门的首脑可能挂这几个头衔:首席供应链官(CSCO),供应链高级副总裁(SVP),供应链副总裁(VP),供应链总经理(SCGM),运营总经理(Operations GM)等等,向他/她汇报的人员一般来自计划、采购、工厂/生产、质量、物流等部门,也可能会有工程技术、IT、战略规划等人员。

    而国务院办公厅定义中的供应链,则事实上涵盖了一个商业公司所有的增值环节,供应链的首脑非大老板莫属,最起码也得是个首席运营官(COO)。

    其次,会带来不同的实施和改善策略。APICS的定义下,供应链大部门按部就班地制定和分解KPI(SCOR框架的衍生物),层层落实到各部门负责人,再到部门成员,一个萝卜一个坑就可以把常规工作全部落实到位,每年再根据公司业务发展和持续改善的要求组织若干个项目(很多已经在套用SCOR的方法论)。这样,每个人的职责比较清晰,绩效管理也比较容易进行。存在着自上而下和自下而上两条途径。

    而按照国务院办公厅的定义,因为供应链涉及到设计(技术研发)、销售(含营销品牌)、和运营(含物流、生产等)这三个公司支柱,所以在协调这三个大部门的关系上老板就要花很大的力气,决策过程以自上而下居多。高层管理人员的齐心协力与否,有否重大人事变动和重组就会带来很大的影响。

    最后,工作成果会有很大不同,原因很多:

    最重要的是,供应链战略必须服从业务战略,因此不能想变就变,想怎么变就怎么变。战略要想落到实处、收到实效,则必须要有长期的、持续的投入。

    很多风险恰恰就出在“长期”和“持续”上。

    目前的商业环境下,企业要想长期在一件事情,一个方向上保持持续投入需要的远远不止是金钱,运气也很重要。

    诺基亚手机通话质量上乘,制作精良且结实,出门可以当板砖用,可是当苹果手机出到第三代的时候,销量那是说没了就没了。康师傅方便面在大陆本来已经快要一统江湖了,生产流程、成本控制都做到极致,结果智能手机里面装了一个外卖APP,方便面销量直线下降。

    鉴于供应链最终都是由需求拉动的,市场上出现的黑马可能将令前期大量工程师孜孜以求的质量、交期、成本优化全部白做。

    目前的商业环境下,并购变得越来越常见。阿里并购大润发以后的人事调整花了多久,各位看官可以自行百度。随着并购而来的,就是组织架构的变化。而组织架构一旦发生变化,原有的上下级关系就会被打破,原有的汇报关系就会被打破,原有的人与人之间的默契就会被陌生代替,那么原先如果有供应链战略的话,如何落实就成了未知数;原先在实施的供应链优化项目,往往也会因为人员变动而取消或发生重大变更。

    试问有多少家公司上SAP只上了基本的FI,MM,SD模块的?有几个上了QM,CO,WF,PS呢?有几个并购之后全球供应网络仍然不变的?有几个敢讲公司的知识库没有受到影响的?

    因此,从具体工作的落实来看,APICS对供应链的定义由于能够得到CPIM,CSCP,CLTD等认证培训出来的人力资本支持,再加上SCOR框架的辅佐,保持了公司在微观层面工作可以有条不紊地推进:供应链战略一旦制定,后续跟进的项目集和项目群就可以分解到一个一个的改进项目,交给一个一个的项目小组去完成,积小胜为大胜,公司始终在向前进步。

    这样一来人员可以得到锻炼,相对来说对于组织构架的变化适应能力也会比较强;二来总会有些项目成果,那么公司战略方面的调整也会因为存在这些机会成本的缘故而变得谨慎。

责任编辑:程玥
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