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浅析电子商务环境下的供应链管理

2019/9/13    来源:百度文库    作者:佚名      
关键字:电子商务  供应链管理  供应链  物流  互联网  
本文以供应链管理理论为基础,论述电子商务环境下供应链管理模式的变革,并分析我国企业在电子商务环境下的供应链管理的模式以及成功实施电子化方案的途径进行了较为系统的探讨。

引言

    随着经济全球化的发展,电子商务在高速的发展,因此,有效的供应链管理离不开电子商务的支持,要想对建立的供应链进行有效的管理,必须发挥供应链的优势。而供应链是帮助企业创建一条畅通于客户、企业内部和供应商之间的信息流。电子商务时代的到来,使生活中的生产、交换、分配、消费等经济活动,以及生产者、消费者、金融机构等主体经济行为,都同信息网络密切相关。如何有效利用电子商务环境下的供应链管理,并使之与传统供应链实现整合,成为企业在这场变革中所面临的首要课题。正因如此,如何在电子商务下供供应链来实现既定目标,并解决企业的供应链管理成为众多企业最关心的问题。

一、供应链管理的概述

    供应链管理是在供应链基础上发展起来的一种系统化、集成化、敏捷化的先进管理模式,是对供应链中的物流、信息流、资金流、增值流、业务流以及贸易伙伴关系等进行计划、组织、协调和控制一体化的管理过程。目前供应链管理已成为国内外商业领域最核心的问题之一。

    所谓供应链,其实就是由供应商、制造商、仓库、配送中心和渠道商等构成的物流网络。同一企业可能构成这个网络的不同组成节点,但更多的情况下是由不同的企业构成这个网络中的不同节点。比如,在某个供应链中,同一企业可能既在制造商、仓库节点,又在配送中心节点等占有位置。在分工愈细,专业要求愈高的供应链中,不同节点基本上由不同的企业组成。在供应链各成员单位间流动的原材料、在制品库存和产成品等就构成了供应链上的货物流。而传统的供应链信息逐级传递而不能及时共享,不同环节因信息的不对称与不及时,造成大量库存;因无法对不断变化的消费需求提供及时可靠的反应,错失发展机遇;由于缺乏有效的信息共享机制,没有和潜在的消费需求及时沟通。因此形成了电子商务下的供应链管理(Supply chain management,SCM)。它是一种集成的管理思想和方法,执行供应链中从供应商到最终用户的物流的计划和控制等职能。从单一的企业角度来看,是指企业通过改善上、下游供应链关系,整合和优化供应链中的信息流、物流、资金流,以获得企业的竞争优势。供应链管理是企业的有效性管理,表现了企业在战略和战术上对企业整个作业流程的优化。整合并优化了供应商、制造商、零售商的业务效率,使商品以正确的数量、正确的品质、在正确的地点、以正确的时间、最佳的成本进行生产和销售。

    电子商务面向企业整个供应链管理,使企业降低交易成本、缩短订货周期、改善信息管理和提高决策水平。整合了上下游企业,构成一个电子商务供应链网络,消除了整个供应链网络上不必要的运作和消耗,促进了供应链向动态的、虚拟的、全球网络化的方向发展。

    电子商务下的供应链管理是在传统的供应链管理进行改革与深化,是与传统的供应链管理有一定的区别,以下是电子商务下的供应链与传统供应链进行区别与比较。

二、电子商务下的供应链与传统供应链的区别

    电子商务对现代供应链管理的影响是非常深远的,这不仅是因为它改变了商品交易的形式,同时也改变了物流、信息流和资金流。如今,所有通过在线购物的顾客都希望在交易订单下达之后,商品能直接配送到家,都能时刻跟踪订单。同时客户也希望物流承运方能够根据他们的需求改变运输路线、确定交付过程费用、变更后的交付时间,甚至要求能够根据多个交付地址拆散订单。具体来讲,电子供应链与传统的供应链主要区别反映在如下几点:

    (一)商品物流和承运的类型不同。

    在传统的供应链形式下,物流是对不同地理位置的顾客进行基于传统形式的大批量运作或批量式的空间移动,将货物用卡车运抵码头或车站,然后依靠供应链的最后一环将货物交付到最终消费者。在电子供应链状况下情况则不同,借助于各种信息技术和互联网,物流运作或管理的单元不是大件货物而是每个顾客所需的单件商品,虽然其运输也是以集运的形式进行,但是客户在任一给定时间都可以沿着供应链追踪货物的下落。

    (二)顾客的类型不同。

    在传统的供应链形式下,企业服务的对象是既定的,供应链服务提供商能够明确掌握顾客的类型以及其所要求的服务和产品。但是,随着电子商务的到来,供应链运作正发生着根本性的变化。典型的电子商务,顾客是一个未知的实体,他们根据自己的愿望、季节需求、价格以及便利性,以个人形式进行产品订购。

    (三)供应链运作的模式不同。

    传统的供应链是一种典型的推式经营,制造商将产品生产出来之后,为了克服商品转移空间和时间上的障碍,而利用物流将商品送达到市场或顾客。而电子供应链则不同,由于商品生产、分销以及仓储、配送等活动都是根据顾客的订单进行,物流不仅为商流提供了有力的保障,而且因为其活动本身就构成了客户服务的组成部分,因而它同时也创造了价值。

    (四)库存、订单流不同。

    在传统的供应链运作下,库存和订单流是单向的。但是在电子供应链条件下,由于客户可以定制订单和库存,因此,其流程是双向互动的。作为制造商、分销商可以随时根据顾客的需要及时调整库存和订单,以使供应链运作实现绩效最大化。

    (五)物流的目的地不一样。

    传统的供应链由于不能及时掌握商品流动过程中的信息,尤其是分散化顾客的信息,加上个性化服务能力的不足。但是电子供应链完全是根据个性化顾客的要求来组织商品的流动,这种物流不仅要通过集运来实现运输成本的最低化,同时也需要借助差异化的配送来实现高服务。

三、在电子商务环境下供应链管理的特点

    在拉式体制下,现代供应链运作的一个重要特点是:通过及时、有效信息的传递,确实把握市场需求,并根据实际需求来确立相应的生产、经营和物流运作,而现代电子商务的发展却为推动信息的有效传递和管理、发展电子物流、乃至供应链管理奠定了基础。现代电子商务——扩展的信息化供应链管理而现代电子商务(即e-Commerce)的发展之所以能对现代供应链产生重大的影响,主要原因在于当今的电子商务是包含了电子商务物流和供应链的业务实现过程(e-Fulfillment)。所谓业务实现就是能对应顾客或用户的差别化需求,实现包含商品的整个服务过程,它涉及到供应链企业间、部门间以及个人间的协同作业。换句话说,原来在传统商务形式下,被忽视的个别需求对应、服务活动、按单生产、修理、基于模块化的大规模定制、物流服务等高附加增值活动,在现代电子商务中得到了全面实现和高度关注。

    现代电子商务的出现当然不是一蹴而就,从业务模式的发展形式看,主要有四种:

    (一)B2C形式——即利用电子零售或网页针对消费者从事商品销售活动,开展这类电子商务的典型代表是Amazon。

    (二)B2B形式——即电子交易市场,利用网络实现企业间的交易和连接,代表企业有Cisco和Dell。

    (三)C2C形式——即拍卖市场,利用网络实现消费者之间的信息互通和交易实现,诸如eBay模式。

    (四)现代电子商务形式(e-Commerce)——这种业务模式不仅实现了买卖双方的交易,而且为了有效地实现服务的增值,借助于企业间的网络,将部分业务实行外包,企业群体共同实现增值活动,全方位地满足顾客个性化的需求。从以上电子商务发展的四种形式我们可以看出,现代电子商务有别于其他三种形式的本质特点在于,它强调的是以核心企业为中心,通过网络有机地将伙伴合作企业组织进来,共同为客户提供全面的解决方案,而不仅仅是交易或传递商品。

    具体讲,E-Commerce的特点主要表现在:

    (1)电子商务除了利用Internet或Web实现对消费者或客户的销售,更是综合所有商业网络中企业的信息来共同实现差别化的服务。

    如今我们正处在一个信息极度丰富的时代,企业可以通过信息系统将一些极为重要的数据,诸如现金流和订单管理信息传递给网络中需要这些数据的企业或个体,而且市场竞争的压力也促使企业不断改进这种信息共享的水平。随着信息实现强有力的衔接,企业运作就实现了高度的弹性化,能够更及时满足消费者的偏好,结果形成了一个以满足消费者或客户、主宰具体细分市场为共同目标的企业网络或供应链。此时电子商务所实现的网络化使得信息传递的媒体从原来纸张、帐单、电话、面对面的交流向数字化方向发展,这种数字化的特点主要表现在两个方面:一是构筑企业间相互衔接的实时通讯网络,二是数据等各种信息不断蓄积,企业根据数据库从事有效的经营管理活动,此时,对于企业来说,业务运作的关键是可视性(Visibility),即业务流程或订单处理流程在任何地点、任务时间、任何人都可以监控追踪;其次是互联性(Connectivity),即供应链企业相互之间信息通过EDI或Internet是互联互通的。

    (2)现代电子商务是从供应链整体角度分析入手向业务流程外包的方向发展。

    现代电子商务所涵盖的内容已大大扩展,几乎包括了整个供应链商流和物流的内容,即信息交换、订单实现、销售活动前后的服务、仓储、电子支付、运输配送等各种活动,每一项活动都对企业实现价值增值提供了必要的保障,但是,作为从事电子商务的企业未必拥有如此全面的经营能力和运作能力,只有将部分业务外包给专业企业才能真正实现供应链绩效。这样新型的物流服务提供商(LogisticsServiceProvider)就开始出现,其作用一方面作为B2C、B2B以及C2C后端办公或仓储运输活动的承包方而出现,另一方面通过网络组织的建立,借助于能力集成,真正实现了高效、低成本的业务运作。

    (3)现代电子商务实现了企业组织结构的精细化,开始向虚拟性组织发展。

    电子商务的发展最大的特点是实现了经营的网络化,这里指的网络化有两层含义,一是交易物流系统的计算机通讯网络,包括物流配送中心与供应商、制造商要通过计算机网络实现连接,同样上下游企业之间的业务往来也要通过计算机网络来实现,例如订单的传输、交易的形成确认等等,都可以借助增值网上的电子订货系统(EOS)和EDI进行;电子商务的网络化除了计算机网络外,另一层含义则是指组织的网络化。

    由于现代电子商务是通过业务外包是组合整个供应链的,单个企业的组织结构呈现出精细化、高效的特点。这种精细化和高效主要表现在一方面原来的组织由于全部业务的内部运作,造成组织结构庞大、从业人员增加、管理层次增多,而电子商务条件下,由于大部分专业性业务活动交给外部企业运作,因此,管理层次和人员都较少,经营有柔性化的倾向;另一方面在原来的业务运作方式下,由于企业规模的庞大以及管理活动的复杂性,造成经营效率偏低,而现代电子商务由于借助电子信息网络将各种不同的技术、技能有机地进行集成,大大提高了业务经营的绩效。并且由于同一个业务流程是由不同专长的企业共同实现,信息和计划在这些企业中实现了共享,因此,在电子商务的推动下,虚拟化组织的特点开始显现。

四、分析我国在电子商务环境下进行供应链管理

    当今市场在急剧变化,企业想在激烈的竞争环境下取得持续的发展,不仅仅是依靠企业的电子商务来实行,还得电子商务供应链管理来弥补传统供应链管理的不足,让它不再局限于企业的内部而是延伸到整个企业的,让企业从思想观念上进行改变,让电子商务供应链进行更好有效的管理来实现企业既定的目标。

    (一)供应链管理对企业最基本的要求是核心业务和信息效率。

    这并不是仅仅依靠企业电子商务的实行就可以解决的,更重要的是企业从观念上进行根本改变。许多年来,我国企业为了更好地实施内部管理与控制,一直采用“纵向一体化”的管理模式。随着信息的飞速发展和经济全球化市场的形成,传统的管理模式受到了严重冲击。尽管企业也在努力地朝“横向一体化”的新型思维方式转变,但总体而言,大多数企业还未形成独具特色的强竞争力的核心业务,传统的管理思维方式仍占据主要地位。

    (二)管理信息化的技术要求问题。

    在供应链管理模式中,信息共享是企业间实现协调运作的关键,而应用信息技术改进整个供应链的信息精度、及时性和流动速度是提高供应链绩效的必要措施。因此,企业管理战略的一个重要内容就是制定供应链运作的信息支持平台,如集成条形码、数据库、电子订货系统、射频识别、电子数据交换、全球定位系统等信息交换技术和网络技术为一体,构建企业供应链信息集成系统。

    (三)贸易伙伴之间的协作问题。

    电子商务为供应链管理提供了一个可以更好发挥的环境,而我国企业欠缺的正是如何协调贸易伙伴间的协作以达到供应链整体利益的最大化。贸易伙伴之间不愿意共享信息,这与我国的企业所处的文化氛围有关。传统观点认为任何协议都会分出一个胜者和一个负者,但博弈论的研究结果说明非零和博弈比这种零和博弈更能使企业获得收益。除此之外,缺乏一个良好的供应链绩效评估系统也是贸易伙伴之间协作的障碍。没有合理的绩效分配,各企业自然不愿牺牲自己的利益去换取整个供应链的最大利益。因此,良好的供应链协调战略势在必行。

    (四)供应链中各环节成员的利益分配问题。

    随着电子商务的发展,组织之间的信息流和资金流更加频繁,组织之间的相互联系也由单一渠道转变为多渠道,合作程度日益加深,组织之间不断融合,组织边界越来越模糊,最终整个价值链重新整合,形成一个虚拟的大企业。

    下面我们通过上海贝尔的电子商务供应链管理现状来解析我国企业的电子商务供应链管理所面临的现状。

五、从上海贝尔看电子商务供应链管理

    上海贝尔供应链管理现状

    上海贝尔是中外合资、国有控股的现代化通信信息企业,总注册资本为12050万美元,现有员工3600人。90年代以来,主导产品的产量、销售收入始终在本行业居于首位。公司的产品结构主要由两部分构成:

    (1)传统产品:指S12系列程控交换机系列;

    (2)新产品:相对S12产品而言,由移动、数据、接入和终端产品构成;产值比例约为8:2。

    上海贝尔企业内部的供应链建设状况尚可,例如,有良好的内部信息基础设施、ERP系统、流程和职责相对明晰。但上海贝尔与外部供应链资源的集成状况不佳,在相当程度上依然是传统的运作管理模式,而并没真正面向整个系统开展供应链管理。从1999年始,全球IT产品市场需求出现爆发性增长,但基础的元器件材料供应没及时跟上,众多IT行业厂商纷纷争夺材料资源,同时出现设备交货延迟等现象。由于上海贝尔在供应链管理的快速反应、柔性化调整和系统内外响应力度上有所不够,一些材料不成套,材料库存积压,许多产品的合同履约率极低,如:2000年上半年普遍履约率低于70%,有的产品如ISDN终端产品履约率不超过50%。客观现状的不理想迫使公司对供应链管理进行改革。

六、上海贝尔的电子商务供应链管理战略

    上海贝尔的电子商务供应链管理战略的重点分别是供应商关系管理的E化、市场需求预测的E化和库存管理战略的E化。

    (一)供应商关系管理的E化

    对上海贝尔而言,其现有供应商关系管理模式是影响开展良好供应链管理的重大障碍,需要在以下几个方面作E化的调整:

    ①供应商的遴选标准:首先,应该依据企业/供应商关系管理模型对上海贝尔的需求产品和侯选供应商进行彼此关系界定,如:上海贝岭为上海贝尔提供S12通讯专用芯片,每年有80%的产品销往上海贝尔,根据企业/供应商关系管理模型,贝尔与贝岭之间属于平等战略伙伴关系;其次,要明确对供应商的信息化标准要求和双方信息沟通的标准,特别要关注关键性材料资源供应商的信息化设施和平台情况。关键性材料资源供应的波动会对供应链产生较大的影响,因此,传统的供应商遴选标准+分类信息标准是E化供应商关系管理的基础。

    ②供应商的遴选方式和范围:上海贝尔作为IT厂商,其供应商呈现全球化的倾向,故供应商的选择应以全球为遴选范围,而充分利用电子商务手段进行遴选、评价,如:运用网上供应商招标或商务招标,一方面,可以突破原有信息的局限,另一方面,可以实现公平竞争,企业可获得较低的供应价格和良好的服务,同时,网上招标成本也相对低廉,速度快捷,可经常使用,企业和供应商之间形成的是类动态联盟的供应链管理形式。

    (二)库存管理战略的E化

    近两年,一方面,全球性的电子元器件资源紧缺,另一方面,上海贝尔的原有库存管理体系抗风险能力差,结果库存问题成为近两年上海贝尔的焦点问题之一。面向供应链管理的库存管理模式有多种,根据上海贝尔的库存管理种类和生产制造模式,采用如下库存管理模式:

    ①材料库存和半成品库存管理:在上海贝尔,材料库存和半成品库存管理基本是对应于make to order生产模式的,主要是大型的交换机设备,市场需求的不确定性迫使企业备有一定的安全材料库存或半成品库存,这样就产生了材料和半成品库存的管理问题。上海贝尔近两年就遇到这样的困惑,一方面,按照历史数据和市场预测,对材料库存进行额度控制和管理,另一方面,形成持续的材料短缺。这种库存的风险也可能偏向另外一个极端,即材料库存严重超标。对关键性材料资源,可以考虑采用联合库存管理策略。通过供应商和上海贝尔协商,联合管理库存,既考虑市场需求,平抑市场需求不确定性带来的影响,又考虑供应商的产能状况,也使供应商及时响应市场需求,调节产出,在电子商务手段的支持下,双方实现信息、资源共享、风险共担的良性库存管理模式。

    ②成品库存管理:上海贝尔近年来基本无严重成品库存管理问题,一方面,公司的产品结构决定了这种状况,公司90%以上的产品是按照订单生产,基本无产成品库存,另一方面,公司的终端产品属于准民用化产品,按照make to store方式生产,材料入库后不久即制造成终端产品满足市场需求,因近期ISDN终端市场需求旺盛,故暂无库存积压风险,而因市场需求波动造成的缺货压力偏大。相对而言,上海贝尔较终端产品的渠道和分销商信息IT系统和基础设施比较完善,能有力地支持库存管理,同时企业实力、存储交货能力也较强。可以采用供应商管理客户库存模式VMI(Vendor Managed Inventory)来实现终端成品库存管理。2000年上海贝尔终端事业部已开始尝试运用总体框架协议、分批实施、动态补偿,同时实行即时的相关信息交换,在实质上已体现了VMI库存管理的精神。

    (三)需求预测和响应的E化

    上海贝尔要发展成为世界级的电信基础设施供应商,必然面对全球化的市场、客户和竞争,势必对市场研究、需求预测和响应作相应地变革。

    ①E化市场研究和需求预测的:上海贝尔的库存风险来自两方面:其一是库存管理模式,其二市场预测的偏差大,这也是造成库存风险的根本性因素。强化市场研究、减少需求预测偏差势在必行。电子商务技术的应用可从研究范围、信息来源、反馈时间、成本费用等提高市场预测的水平。上海贝尔可以在公司原有Intranet的基础上,与各分公司、分销商专门建立需求预测网络体系,实时、动态地跟踪需求趋势、收集市场数据,随时提供最新市场预测,使上海贝尔的供应链系统能真正围绕市场运作。

    ②E化的市场和客户响应:从近期而言,可通过骨干网专线的延伸或Internet,建立公司内部ERP系统与分公司、专业分销商之间的电子联接,同时将有关产品销售或服务合同的审查职能下放至各大分公司,使市场需求在合同确认时即能参与企业ERP运行,同时在需求或合同改变时企业ERP系统及时响应,调整整个供应链的相关信息。现在,上海贝尔各大分公司通过专递合同文本至总公司审查确认,然后进入ERP运行,周期平均为7~10天,而现有的合同交货周期大量集中在20~30天,生产的平均周期为10~15天,运输周期为3~5天,如此操作,极易造成交货延迟,ERP系统在物理上的延伸的确能较大地改善需求和合同响应效率。从中长期而言,逐步发展上海贝尔的B2B电子商务,建立网上产品目录和解决方案、网上客户化定制和订购、在线技术支持和服务,使上海贝尔的目标客户更直接、方便、及时地与上海贝尔的内核响应。

结束语

    通过电子商务的应用,能有效地将供应链上各个业务环节孤岛连接起来,使业务和信息实现集成和共享。同时,EC应用改变了供应链的稳定性和影响范围,也改变了传统的供应链上信息逐级传递的方式,为创建更为动态、广泛的供应网(Supply web)关系提供了基础,使许多企业能以较低的成本加入到供应链联盟中。上海贝尔的电子商务供应链管理实践表明,该战略的实施不仅可以提高供应链运营的效率,提高顾客的满意度;而且可以使供应链管理的组织模式和管理方法得以创新,并赋予供应链更高的柔性。

    因此利用电子商务构建新型的企业管理模式——电子商务供应链管理,可以最大化地以网络方式将生产商、供应商、销售商、顾客联系在一起,极大提高企业管理水平,有效降低生产成本,提高企业的工作效率和经济效益,增强企业的竞争力。毋庸置疑,电子商务对供应链的影响正变得越来越显著,两者之间的关系也变得越来越密切。

责任编辑:程玥
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