e-works数字化企业网  »  文章频道  »  管理信息化  »  SCM及物流

学沃尔玛建配送中心 苏宁着力打造“智慧卖场”

2011/4/24    来源:IT时代周刊    作者:王冰睿      
关键字:供应链管理  零售业信息化  苏宁  
苏宁从销售空调的卖场,到成为今天中国家电零售行业两巨头之一,其成长过程也是不断冲出重围的过程。如果说苏宁幸运,那就是它一路走来没有经历过生死存亡的危急时刻。所以,苏宁对信息化的热情与许多企业不尽相同,信息化在它眼中不是危难时刻的救命稻草,而是突破不同时期发展瓶颈的重要手段。

    进入2009年,国美由于创始人黄光裕被捕而陷入了管理层和资本动荡的局面,来自美国的百思买全资控股了五星电器,以加速在中国市场布局。面对老对手的空门和新对手的野心,苏宁并没有全线反击,反倒是仍醉心于信息化

    2009年7月,苏宁在上市5周年庆典上宣布的战略计划有些特殊——它与资本运作、企业构架和经营都无关,而是决定与IBM公司开展新一轮战略合作,目标是在未来五年成为“智慧的苏宁”。

    在其发展史上,苏宁“另类”行事不是第一次,对信息化情有独钟是它的一贯风格。

被动和主动

    “应该说,苏宁的信息化建设过程是被动和主动相结合的推动过程。”苏宁总裁孙为民如此总结。

    苏宁1990年在南京成立,专卖空调。在成立后的第3个年头,南京八大国有商场联手封杀苏宁,但它最终赢得了这场“空调大战”。事后,营销业内人士总结苏宁成功主要靠两点:一是低价,二是专业的售后服务。

    靠“空调大战”打出名气后,苏宁的空调销量猛增。1994年,为避免售后服务拖后腿,苏宁建立了一个基于DOS下的售后服务管理系统,记录送货、安装和维修信息。两年之后,它又开设了销售与财务联网开票系统,并先后建立起商场、物流配送、仓库、售后服务中心等局域网络。

    1999年,苏宁开始向综合家电卖场转型。他们在作出2000年在全国200多个城市开设1500家连锁店规划的同时,开始上马ERP系统。不过,最初的系统受到苏宁局域网网速的限制,无法运行。直到2000年,苏宁在武汉金力软件的帮助下,第一套ERP系统正式上线,该系统把采购、销售、财务、物流、售后服务和客户关系进行集中管理。在数据管理平台之外,苏宁按照总部——大区——子公司三级架构搭建起集音视频功能于一体的通信管理平台。

    对于苏宁信息化建设是“主动和被动相结合”的最具代表性阶段是2005年。

    当年7月,国美掌门人黄光裕亲自督战,在南京对苏宁发起进攻。紧接着,南京本地的五星电器和初来乍到的永乐电器也被卷入其中。由此,国内家电零售行业第一场大会战的枪声打响了,行业竞争进入惨烈阶段。

    “我们面临着怎样进一步向国内二三线城市发展,并进一步提高单店经营质量、供应链管理能力、企业资源整合能力和效益的问题,”时任苏宁信息总监的任峻回忆说:“之前搭建的平台已经不能再适应企业未来发展的目标了。”

    严格地说,金力软件提供的ERP系统只能对各单店的运营做集中管理,而且功能不全。由于运营数据分散在各子公司,总部无法在第一时间获取,这对于企业制定决策和管理是一种隐患。

    鉴于此,在全力迎战的同时,苏宁启动了成立以来最大的信息系统升级改造项目,部署了某跨国公司提供的ERP系统。

走沃尔玛之路

    在苏宁制定的企业第四个五年计划中,其目标是到2010年,连锁网络覆盖全国30个一级城市、200个地级城市和300个县级城市,占全国市场份额10%以上,跻身“世界500强”。

    这个目标对于苏宁来说意义非同寻常。因为其创始人张近东有一个梦想——把苏宁打造成中国的沃尔玛。而沃尔玛正是屡次占据“世界500强”首席的全球零售业巨头。

    和苏宁一样,许多零售企业都把“成为沃尔玛”作为目标。对此,清华大学经济管理学院教授李飞指出,要做沃尔玛那样的企业,首先必须要有差异化的竞争优势,或是低价,或是服务等。在此基础上,企业必须有一个关键的流程,还要有后台的相关流程和人力资源等信息,围绕企业的竞争优势进行相应组合。第二点是企业要达到一定的理想规模。

    苏宁正努力修炼上述两项能力,也在借鉴沃尔玛的成功经验,其修炼过程与信息化建设息息相关——业内外公认,沃尔玛成功的终极武器之一是信息系统。

    早在上世纪80年代初,沃尔玛就花费2400万美元购置了一颗人造卫星以搭建庞大的通信网络,以保障各门店、各部门沟通及时和业务流程顺畅。同一时期,沃尔玛开始与供应商建立自动订货系统和自动化的配送中心。到90年代,沃尔玛85%的商品已经交由配送中心供应,并能及时追踪每件商品的储存位置及运送情况。

    在沃尔玛的信息系统里,相关人员可以实时了解到当天的销售情况、信用卡入账的总金额,以及任何区域、任何门店、任何商品的销量。此外,沃尔玛完善的供应链系统连接着上万个供货商和合作伙伴,实现了全球统一采购及供货商自行管理上架商品,使得沃尔玛能做到产品进价比竞争对手低10%。

    纵观沃尔玛的历史,1979年,它全年销售额才10亿美元;到了1993年,它一周的销售额就能达到这个规模;到了2001年,10亿美元仅是它一天的销售额。由此不难发现,沃尔玛飞速发展的时期正与它大力建设信息系统的时间相对应。

    因为把沃尔玛作为榜样,所以今天的一幕也曾在3年前出现——竞争对手忙于扩军备战,苏宁却埋头于信息化建设:2006年5月,百思买部分控股五星电器;两个月后,国美将永乐收归旗下。而苏宁,刚刚忙完ERP系统改造项目。

    正是在这一过程中,苏宁与IBM结下了缘。继投入8000万部署新的ERP系统后,苏宁又在2007年6月与IBM携手启动“蓝深计划”,投资3亿元,从ERP系统优化、数据挖掘分析、企业SOA平台建设、财务组织优化、人力资源培训、会员服务、仓储配送等多个方面同时发力,全面整合企业的管理体系和信息化系统。

    随着信息化建设不断推进,由此带来的竞争优势也不断显现。首先体现在成本方面。以无纸化办公为例,2005年苏宁仅此一项的成本是1200万元,2006年节约了至少80%;苏宁预计在2010年还将节约1亿元。

    沃尔玛前任总裁大卫·格拉斯说过:“配送设施是沃尔玛成功的关键之一,如果说我们有什么比别人干得好的话,那就是配送中心。”以卓越理念为基础,以信息技术为手段基础建立配送中心,沃尔玛的物流模式成为全球零售业者竞相学习的榜样。

    一系列的信息化改造也使苏宁的物流模式发生了变化。过去,苏宁的一个子公司对应一个仓库,每个仓库对所有商品进行备货,经常导致库存积压、占用资金;而且由于各子公司IT平台不集成,仓库间货物流通手续繁琐、耗时长。现在,苏宁用相当于原来1/3的物流人员就实现了进出货差错率几乎为零,库存周转率则提高了60%,资金占用率降了40%以上。

    在供应链管理上,苏宁正在逐渐与主要供应商的IT系统对接。这简化了苏宁与供应商之间的下单、收发货、结算等流程,通过有偿向供应商提供产品库存和销量等数据,苏宁又找到了一个增收途径。

把管理做“轻”

    2005年是中国家电零售行业竞争最为白热化的一年,也是苏宁发展史上第二个转折点。

    当时,苏宁在3天之内即可开设一家新店。随着企业规模扩大,尤其是上市后对内部管理要求提高,如何构建一个高效的企业管理体系,成为苏宁领导团队思考最多的问题。

    孙为民曾坦言:“苏宁未来的发展规模预期至少要再扩大5-8倍。但我们强烈感受到,即使门店比现在略有增加,也会带来服务和管理的难度。”现在,苏宁似乎找到了化解扩张与管理之间矛盾的方法。那就是搞清楚轻重之道。

    关于未来几年的发展思路,孙为民概括为:把企业该重的做得更重,该轻的做得更轻。重的部分是指店面和物流,做得更重的意思是继续加大店面建设方面的投入,同时在物流基地的数量、面积和配套设施上不断改进;轻的部分则是指管理,做得更轻的意思是借助于信息技术对整个企业的管理流程进行再造,包括供应链、顾客,销售等,使企业更易于管理。

    苏宁在我国零售行业中第一个喊出要做“智慧的企业”,正是为了实现把管理做轻。

    到底智慧的苏宁会是什么样子?孙为民对《IT时代周刊》解释说,当一个企业变大后,可以改进的空间也随之变大,对智慧企业的探索没有终点,但是最终目的是通过信息技术和经营经验相结合,更深层次地挖掘各种数据的价值,改进无序的、低效的流程,让企业资源发挥最大的商业价值,同时为客户提供更优质的购物体验。

    对于苏宁来说更为实际的是,它正在向国际化企业转型。继近期入股日本家电连锁企业Laox后,苏宁在香港的首家门店预计将于11月开张。对此,孙为民指出,只有尽快建立一个国际化企业所需的管理平台,苏宁才能真正实现向国际化企业转型。而在此过程中,信息化无疑将发挥更大的价值和作用。

责任编辑:孙亚婷
e-works
官方微信
掌上
信息化
编辑推荐
新闻推荐
博客推荐
视频推荐