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供应链整体绩效驱动及其平衡分析

2002/7/19    来源:AMT-企业资源管理研究中心    作者:李华焰      
关键字:SCM  

    一、 前言

    供应链管理是基于网络流及部门、组织、流程以及地理分布上的集成为特征的,它的管理思想为决策者提出了许多挑战:供应链管理的角度在于对其终极客户的认识。这种认识有别于传统的基于所有制的控制管理及层次型的纵向集成,更为强调侧重组织接触面的管理,即组织之间的协调、合作、运营的管理。供应链管理采用的是对众多单一的业务行为如物流、生产、评价、控制的横向行为集成。进行供应链管理的前提就是参与供应链组织的全体成员在经营理念上的改变。传统经营理念强调寻求短期、企业级的绩效这与供应链组织的存在是为了使整个供应链都获得持久稳定的高收益是相矛盾的。供应链中的单一组织可能不得不牺牲一部分内部的效率、收益以达到整个供应链的优化。这个问题同样与供应链内部企业的利润分成机制相类似。后者可以通过合同战略和供应商战略得以解决。有效的供应链依赖于信任和信息共享。由客户驱动的物流,使其由成本节约型转变为增值性的服务。它不在是简单的将库存堆积在仓库中,票据的电子化使得物流服务作为提供给客户价值的基本服务,为客户的需要提供了更多的可选。另一个组织的挑战就是竞争战略。公司不再是竞争的主体,实体供应链之间的竞争将竞争的内涵扩大到了竞争合作的境界。有效的了解供应链的绩效驱动和根源是成功实施供应链管理的重要条件。

    二、 基于业务流的供应链框架

为有利于实际供应链管理的分析,我们就供应链可能涉及的流程将集成供应链运作模型框架显示如图1所示,分析整个供应链在物流和运作上的相应作业。它包含了六个基本的供应链功能流程,以支持组织的特征和信息技术。有效地进行供应链运作就必须将这些能力考虑到位。

    12个相关的供应链属性值在下表中进行定义:
    表1 、供应链运作模型框架的属性定义、

流程运作能力

1、客户化大量延迟驱动

客户驱动的供应链使得制造商能够加强对客户需求的理解,主动的为客户提供解决方案,增加供应链的服务价值,同时顾客化大量生产对于供应链的敏捷性和响应性也提出了更高的要求

2、有效物流

以最小的成本实现最大的客户价值,满足或超越顾客需求,将客户要求的服务完好的传递给客户处

3、需求驱动的生产计划/ERP

生产进度、供应商管理以及销售、运作计划中做到整个系统的产品数量,混合投放的准确性

4JIT/精益制造

制造资产的有效产出,同时保证较高的柔性和质量(做到设备可靠、低库存、时间变动小)

5、供应基管理

集成核心的供应商和制造商的供应链行为以实现价值和成本的最优化

6、集成绩效评价

确保组织商业目标转化为特定运作以及财务目标,有规律的评价和分析供应链绩效对顾客和供应商的利益增值

信息技术

1、集成信息系统

在同一个信息平台上提高商业数据的质量和时效性及共享度,以提高供应链计划、执行的绩效,达到供应链决策的高度整合与一致。

2、先进技术

改进工作流效率,以及保证管理供应链的新的方式、技术

3、产品设计系统

改进产品设计的思路,将涉及系统建立于整个供应链的管理范畴之中,兼顾客户的需求响应和供应商的参与需求

组织能力

1、集成供应链管理

在两个层次上进行管理供应链:1)企业内部供应链绩效管理战略,2)企业外部供应链的绩效管理战略

2、团队工作

集中于个体企业的绩效受到外部个体的绩效影响,强调通过团队模式进行问题的有效解决机制,增加共同高效工作的能力

3、敏捷组织结构

跨功能、流程的广义的生产组织结构,用以支持业务流程

 

    供应链框架试图从战略的角度和运作得角度为供应链管理所涵盖的内容加以诠释,并为供应链的整体集成绩效评价系统的建议提供相关的评价对象和内容。框架强调三方面的因素:业务流程、管理成分和运作的结构。在此,更为注重合作型共同发展的关系,而不是控制行业资源达到竞争优势。供应链的运作更为围绕有效的分销和采购运作,加强与交易对象的长期合作伙伴关系,以及运作上的集成。
    客户驱动的供应链反映了供应链管理的方向。竞争的要求不仅仅是将产品销售给客户,更多的是客户价值的实现,运作不仅仅局限于供应链内部,而且还存在着供应链外部的价值延伸。为了实现客户的需求,供应链进行生产流程、客户服务以及产品设计创新。有效的分销和精益制造为供应链提供了结构上的整合和价值上的分成。传统的大量生产一般按对象专业化原则组织生产过程,具有规模大、效率高、成本低的特点。对顾客定制需求的单件小批生产则按工艺专业化原则组织生产过程,虽然适应性好,但劳动生产率低,制造周期较长,成本较高。供应链为了扩大市场份额,打破常规的生产流程,将生产流程设计成相互依赖、但彼此独立重构的子流程,使之更具专业化和模块化。为了更好的进行生产流程的管理和过程的重用,模块化过程成为一项关键技术。通过将流程划分为能够重用的模块,在很大程度上增强了业务过程的柔性,使它能够更好的满足顾客的需要。由此供应链运作的流程管理进行了流程延迟。流程重排。一旦生产流程得到分解,就有必要就流程序列的重组进行决策。为了将顾客化大量生产的库存降低到最小,整个产品族的生产工艺流程必须考虑每个阶段的库存占用的状况,将流程延迟到接近顾客需求发出点,使顾客参与到生产过程中来[7]。

责任编辑:木军
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