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【深度解读】华为式创新——追随 连续 颠覆

2017/4/16    来源:光通讯网    作者:田涛      
关键字:华为  通信制造商  
华为是一家创新型的企业吗?前不久,欧洲一家通信制造商的高管在一个非正式场合这样讲道:过去20多年全球通信行业的最大事件是华为的意外崛起,华为以价格和技术的破坏性创新彻底颠覆了通信产业的传统格局,从而让世界绝大多数普通人都能享受到低价优质的信息服务。

    创新哲学之五:开放、包容、鼓励试错是创新之源。
  
    为什么中国出不了乔布斯?乔布斯早年是个吸毒者,浑身充满着异味,成为苹果“教父”之后依然经常不洗澡,个性乖张,行事反叛……美国文化给了他最大的包容,乃至于欣赏,而在我们的文化与社会土壤中,宽容、包容却是最稀缺的社会品质,自然就难以产生乔布斯这样的人物。美国文化,尤其是硅谷文化激赏的是癫狂,媒体追捧的是疯子似的狂想家。美国媒体对一些异端人才的评价是:如果他成功,人类便成功。
  
    很多伟大的科学家、艺术家、思想家、企业家都有一些极端怪癖,比如不洗澡是个普遍的怪癖,乔布斯不爱洗澡……休斯飞机制造公司的创始人休斯也很少洗澡,休斯在上世纪60年代被称作美国的“世纪英雄”,他是一位疯狂的冒险家,也是亿万富豪,同时患有严重的幽闭症,却又生活放浪不羁……很多科学家的灵感不是来自于实验室,而是在马桶上一边排泄着肚肠里的污浊,灵感就出来了,还有就是洗澡产生灵感。
  
    那么对这样类型的一些狂人,华为要不要给予包容?任正非的观点叫做“灰度理论”,反对非黑即白的用人观。有文化洁癖的人,尤其有道德洁癖的人是做不了企业领袖的,所以任正非多次讲,我们不是培养和尚,牧师,我们是一支商业部队,华为要容得下各种异类人。
  
    另外,华为也有蓝军参谋部,公司从高层到基层组织,都在有意识地培养蓝军参谋。蓝军参谋的职能是什么呢?他的任务就是唱反调,虚拟各种对抗声音,建立红蓝对抗机制。华为有一群这样的“名人”,比如蓝军参谋部的领头人白志东、固定网络部的徐恩启等,他们从个性到谈吐都充满了否定性风格,是一批“乌鸦嘴”,猫头鹰,随时在为华为唱“葬歌”,而不是赞曲。发人思考的是,如果你与白志东交流,他可以将华为批得体无完肤,对华为未来几年的发展充满“危言耸听”的预言,但却对腾讯、小米等中国企业不吝溢美之词;而任正非身上,却经常表现出“红蓝对决”的两面性:公司内外形势一派大好时,他是蓝军,大讲华为离死亡不远了,散布“悲观论”;形势不好时,他却是乐观主义的红军,以极富煽动性的风格在公司上下催生“正能量”……
  
    为什么全球范围的国有企业鲜有成功的创新?任正非说华为研发20年浪费1千亿,也许有些夸大,但正是这1千亿构筑了华为的软实力,华为的世界级创新实力是构筑在华为无数的学费之上的,在数不清的教训的基础上积累了创新成功的经验。华为一位高管这样说,“在华为,所有坐在第一排的人都犯过无数的错误,领导力创新力是用钱砸出来的……”。华为芯片研发部门曾经确定目标:一次投片成功!任正非说:一次投片成功的说法是反动的,这个世界上没有神仙。要知道,每投片一次的成本大约在几百万美金。那么,国有企业允许这样的错误尝试、敢于鼓励勇于犯错的实验精神吗?
  
    不要说1千亿,几百亿,几个亿、1个亿投下去,可能就被追究责任,而允许试错,鼓励试错,才是创新文化的核心特质。
  
    以上归结起来:客户与市场才是创新的源泉,市场导向是创新成败的根本。无论是模仿创新,还是连续创新,还是颠覆式创新,无不基于客户(用户)的显性或者隐性的需求,重要的在于追求市场上的成功。而开放式创新则是一切创新的哲学基础。华为从来不讲自主创新,任正非有个形象的说法,1+1是西方人发明的,难道我们还要从1+1重新开始吗?另外,资源整合基础上的商业模式的创新,代表着未来创新的主潮流。
 
    四、华为面临的创新挑战:危机与战略
  
    一些管理优良的大公司,突然之间就无疾而终,为什么?
  
    原因固然很多,但以下几点大概是核心因素:
  
    第一,对成功路径的依赖,包括商业模式、技术(开发)模式、管理模式的依赖,从而变得保守和封闭。
  
    绝大多数的大公司普遍有对成功路径的依赖。数码相机最早是柯达发明的,为什么最后没有成为柯达面对新变化的转折点呢?就是因为这家“巨无霸”公司在自己的内部文化上形成了丛林法则,一切外来的、异类的、新生的事物都会被固有的生态秩序扼杀掉,数码相机就是这样被柯达自己干掉的。所以,任正非说专家更保守,因为专家对自己研发出来的某种产品就像对自己的孩子那样过分喜爱,对一切威胁到“自家孩子”的异类抱有戒备与警惕。恰恰是非专家们可能更开放一些。
  
    此外,就是颠覆性创新带来的冲击。苹果手机是靠技术资源的整合和商业模式的创新,终结了摩托罗拉、诺基亚、爱立信这些手机鼻祖们的辉煌,层出不穷的、而且呈加速度出现的未来的颠覆性创新,对华为的威胁也是非常强大的。更可怕的是,大企业依赖颠覆性创新,鲜有成功的先例。颠覆性创新往往来自于中小企业。原因在于大企业固有的文化、组织、思维范式,还有大企业普遍畏惧失败的惰性等,尤其是资本导向的大企业更是如此。
  
    第二,我们已经进入ICT时代,即互联网主导信息技术革命的时代,其突出特征就是大数据风暴。
  
    今天的数据流量70%发生在数据中心, 14%发生在企业网,仅有16%发生在华为产品的主导市场——运营商网络。人类正在进入生物界、社会界、企业界包括各类社会组织全面数据化的时代。
  
    那么,华为怎么来应对?我们先讲讲华为的战略位势,然后再讲讲华为的应对战略。华为今天处于什么样的战略位势呢?就是在CT——通信技术领域,华为可以说与爱立信共同构筑了牢不可破的双雄霸主地位,至少在看得见的未来,这种依靠强大的技术专利优势、市场优势、管理优势形成的高壁垒,别的力量是很难取代的。
  
    但是堡垒有可能被新的战场颠覆,这即是IT时代的到来。过去30多年,互联网终结了无数传统企业的命运,甚至消灭和将要消灭一些行业和一些职业,同时作为一种不亚于蒸汽机的颠覆性创新工具,也在不断为互联网企业和信息技术企业自身掘墓坑,最先最快倒下的往往是创新者自己,华为无疑也侧身其中。那么,在未来的时代里,华为还有多少机会?
  
    华为的应对战略,粗线条的讲有这么几条。
  
    一是面对未来的基础研究与应用开发同步实施的战略。
  
    前面讲了,大企业通过颠覆性创新获得成功的鲜有先例。曾经,面对移动互联网的变化,FaceBook、Google也都有很大的危机——过往的成功阻碍着大组织的文化与商业模式的转型。
  
    但是你发现他们无不走了另外一条路,什么路呢?叫“创新特区”——这是我对这种现象的定义。Google有很多正在研发的、处于萌芽状态、模糊状态的颠覆性技术,都不是在Google原有的组织体系里实现的,是在所谓“创新特区”实现的。其实,苹果公司在乔布斯二度复出之后的巨大成功,也是在一种与原有体系相对区隔的状态下实现的。华为2012实验室代表着华为未来的核心竞争力,有一批世界领先的前沿科学家和数千名研发人员,而且年龄普遍不大,他们正在研发一些很前端的基础科学技术。2012实验室也许就是华为的“创新特区”。
  
    二是更加开放的研发路线。
  
    为什么说军队是最具创新性的组织,而不是纯粹的商业机构?原因很多,但重要因素之一是,企业要考虑投入产出比,军队对创新成本的考量相对较少。军队是与死亡进行对抗的组织,所以军队也是最具危机气质的组织,危机是创新的原生动力:在生死界和成本之间做抉择,当然拯救危机是唯一优先的选择。华为虽然有了2012实验室,但在面对市场,面对客户的应用型研发方面,不但不能弱化,还要进一步加强,华为必须首先活下来,只有活到未来,才能有更大的成功。所以华为必须长期坚持高举实用主义与拿来主义的旗帜,更加开放地与客户、竞争对手、大学、供应商等建立合作关系、协同关系。
  
    三是技术路线,叫做从外朝里打、从里朝外打的两手战略。
  
    美国的企业界在极力推出Wi-Fi户外化的标准。美国如果真把Wi-Fi做到户外化,实现漫游,那对CT行业的制造商们的打击将是巨大的。华为有两手战略:从里朝外打,就是把Wi-Fi户外化,华为的技术储备也是很强大的;从外朝里打,这是欧洲标准,这本来就是华为的强项。
  
    不在一棵树上吊死,华为是一个建立在市场变化基础上的“水性杨花”的公司。市场怎么变我都跟着或者引领着潮流,做几手准备。
  
    四是压强原则。
  
    依靠某种颠覆性创新的产品拯救大企业走出衰落的现象,苹果是个例外,一般很难做得到。华为有自身管理的独特优势,任正非的观点是,当一种颠覆性创新有迹象成为潮流的时候,华为文化的群体执行力就会发生作用,集结优势力量,千军万马朝新的领域、新的方向去聚焦,形成后发制人的超越态势。小企业具备灵活性,但实力弱小。华为这支15万人的大部队不但有强大的实力,而且依然具备小企业的快速应变力和强悍的执行力。
  
    大并不可怕,可怕的是大了以后的封闭和自大,可怕的是整个组织自我批判精神的丧失。活力是组织之魂,大企业普遍的症状是,管理越来越优良,控制力越来越强,活力越来越弱,所以才有很多大企业貌似管理优良,但是无疾而终。
  
    华为文化未来的变革方向在哪里?就是要在工业文化和互联网文化的结合部寻求创新性组织的生长点。
  
    什么叫工业文化呢?现代企业深受军队组织的影响,建构于其上的工业文化与军队颇多相似之处:效率、纪律、规则、绩效导向、规范化与数字化,金字塔的组织结构等。华为更像一支准军事化的商业部队,可以说是全球大企业中执行力最强的少数企业之一。但这种准军事化的工业文化,也许是华为面对未来ICT——IT主宰未来时代的一个硬伤。华为的管理干部们都很自豪华为文化的传统特质,但一些人也担心华为身段过硬这样一种工业文化的特性,能不能适应未来的变化。
  
    互联网文化是什么呢?反秩序、挑战规则、非连续性、多变动性、崇尚自由、火花式的、非线性的、个人至上,以及扁平化的组织结构。Google的员工可以带着很奇怪的宠物比如蜥蜴到办公室,可以带着猴子去上班。
  
    华为内部有一种声音认为,华为如果不能从单一的工业文化中走出来,不能拥抱互联网时代,包括互联网思维所带来的文化演变,华为是没有未来的。那么,出路在哪里呢?在工业文化和互联网文化的结合部寻求华为创新文化的新的增长点。
  
    举例说,从用人标准角度,应该形成标准化精英加非标准化小人物相兼容的一种人才体制。客观地说,华为过去20多年尤其是过去十多年的成功,更多依赖的是标准化的精英人才体制,对个人英雄、异端人才的包容是不够的,甚至排斥的。
  
    另外,从组织体制角度讲,形成工业的组织躯干与高度灵活的组织神经末梢的结合。现代大工业组织的流程化体制是华为的竞争力所在。华为如果把这些东西抛弃掉了,那将是华为根本上的失败。未来华为必须坚持构建强大的组织动员能力和组织执行力,而组织的神经末梢要更多的鼓励犯错误,鼓励创新,鼓励基层组织生长出更活跃的细胞。
  
    一位从事人力资源的前华为高管这样说:华为能够容的下乔布斯这样曾经吸大麻,一个浑身散发着异味,个性极端的天才吗?华为能够接受比尔·盖茨这样的大学没有读完、没有学位的偏才吗?华为的研发团队中有多少任正非所呼唤的异类人?这几个问题看似简单,但对华为传统的标准化人才体制、选人育人用人的流程,以及华为文化都是富于挑战性的。
  
    结语:创新是寂寞的事业
  
    关于创新,任正非有过这样一些观点,十多年前讲,“快三步是先烈,快半步是英雄”,讲的是产品创新的节奏,与企业投入产出环境的均衡;2006年讲到,“创新就是在消灭自己,不创新就会被他人消灭”,讲的是信息技术时代企业的创新困境与悖论,既反映着创新对华为的极端重要性,又表现着一种强大的危机意识。很显然,作为一家全球行业的领袖级企业,华为的创新理念已不能仅仅停留在投入产出比的考量上了,不能单纯满足于短中期的市场成功了,华为还应该朝前迈出几步,像爱立信等伟大企业一样,在波涛汹涌的彼岸竖起整个行业的信号塔,从更多的技术追随型的角色向“领航者”的角色转变,2012实验室的创立无疑代表着这一转型,2012-2013两年间,华为的研发投入分别占销售额14%、12.8%,相当部分投入到了面向未来的基础科学研究……如果说,过往20多年,华为的工程师商人文化奠定了华为的巨大成功,那么在今天,科学家与工程师正在共同构建华为作为全球领导者的未来战略格局。
  
    近些年,任正非大声疾呼华为的高层管理者要在“一杯咖啡中吸收宇宙正能量”,近一阶段,又对华为的高端科学家们喊话,要求他们每年至少有1/3到1/2以上的时间到全世界的大学、技术论坛、学术会议上……“与全球的各类大人物们撞击思想”(咖啡是引爆人类灵感的助燃剂),并且敢于和勇于做“技术思想领袖”。
  
    关于创新人才,任正非的观点很鲜明:“华为在未来的云里面不知会冒出来多少你看不见的领袖,别打击,说不定这个人就是凡·高,就是贝多芬……我们正走在大路上,要充满信心,为什么在小路上走的人我们就不能容忍?谁说小路不能走成大路呢?你想要做霸主就要容得天下可容纳的东西。你们要容忍在核心网里面出现异类人”。
  
    然而,2013年下半年以来,任正非关于创新的基调似乎变了,在不同场合以不同的话语告诫内部:当上上下下人人都在喊创新的时候,就是华为灭亡之日。在特斯拉电动汽车以“龙飞船”的形象大放异彩时,任正非在干部大会上倡导“乌龟精神”——不被所谓的“互联网潮动”所左右,不被路两旁的鲜花所羁绊,坚定信心地走自己的路——“进攻是最好的防御”,这就是任正非对华为的创新战略的坚定回答。
  
    创新是寂寞的事业,容不得非黑即白、否定一切、唯我代表潮流的“红卫兵思维”,和敲锣打鼓、大干快上的“大跃进思维”,如果所谓的“互联网思维”要以一场运动的方式呈现才叫做创新的话,任正非宁可选择做“保守”的孤独主义者。硅谷是全球的创新心脏,半个世纪以来,什么时候,硅谷的创新者们成天满世界地为自己造势?为所谓的“创新革命”大张旗鼓地造神?真正的创新英雄们大多是寂寞人。
  
    华为能够有今天的成就,也得益于任正非和华为的15万员工,在长达20多年的发展历程中对寂寞和孤独的忍耐,对持续创新的坚守,以及对内外躁动的警惕。“忍者神龟”的喻意也许体现着科学精神、创新精神,乃至于真正的商业精神的本质。
 
责任编辑:李欢
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