您所在的位置:e-works首页 > 企业管理 > 企业管理综合

消除部门瓶颈,还是重建企业流程

发表时间:2005/8/4  特约撰稿人: 管政 来源:《世界商业评论》
关键字:瓶颈 流程 企业
在企业成长和发展过程中,企业管理层和决策层的关键任务之一就是,能够实时地发现阻碍企业发展的关键环节和关键流程,并在此基础上,能够找到相应的解决问题的方法。

    “究竟该从何处入手”成为决策者心中的一大难题。公司总裁刘先生正在为变革的内容做最后的权衡与抉择。

    不同部门存在不同瓶颈

    一个企业的瓶颈存在多种类型,我们可从不同角度加以划分,例如,按企业资源状况和运作流程状况可分为:环境限制瓶颈、资金资源瓶颈、企业质量体系瓶颈、企业战略瓶颈、企业文化瓶颈、人力资源瓶颈、市场营销瓶颈、生产管理瓶颈、研究与开发瓶颈、财务管理瓶颈、供应瓶颈、信息资源瓶颈、硬件资源瓶颈、技术资源瓶颈、时间资源瓶颈等。按产品构成可分为:核心产品瓶颈、形式产品瓶颈以及附加产品瓶颈。按质量体系要素可分为:管理职责瓶颈、文件化质量体系瓶颈、营销控制瓶颈、设计开发控制瓶颈、采购控制瓶颈、产品标识与可追溯性瓶颈、检验与试验瓶颈、搬运贮存包装防护与交付控制瓶颈、质量记录瓶颈、内审瓶颈、培训瓶颈、服务瓶颈、统计技术应用瓶颈等。按顾客满意度可分为:产品质量瓶颈、交货期瓶颈、服务瓶颈、价格瓶颈。

    在企业成长和发展过程中,企业管理层和决策层的关键任务之一就是,能够实时地发现阻碍企业发展的关键环节和关键流程,并在此基础上,能够找到相应的解决问题的方法;最后通过方法来尽早消除掉这些影响发展的“瓶颈”,确保企业健康而稳定的发展。下面我们将通过一个真实的例子,来分析存在于X公司不同部门的“瓶颈”。主要是通过与各个部门的主管进行访谈而得到的一些信息。

    X公司近来销售业绩直线下降,销售经理陈先生非常苦恼,百思不得其解。全公司76个办事处1251名销售人员当中只有不足10%的员工销售业绩在增长。而且有50%以上的货款难以及时追回。“我们对销售人员的业绩管理也存在问题,没有把‘货款是否追回’列为评价销售人员业绩的重要指标。并且我们的员工业绩评价并没有通过系统来实现。”

    X公司的市场经理王女士也在抱怨:“市场部门的问题可多了,主要表现在三个方面。其一,公司非常具有竞争力的核心产品没有很好地宣传出去,致使很多客户对我们的产品不熟悉;其二,我手头上的竞争对手的信息太少了,而且公司没有给我安排专门的情报人员来负责信息收集、分析方面的事情。我摸不清竞争对手的产品价格、售后免费服务范围等,因此,我的客户经常在下了定单之后还会被竞争对手抢走。这不仅影响了销售额,而且还增加了退货量,给货运部门和生产部门都增加了很多麻烦。其三,我们难以对市场进行准确的预测,准确性不高是由于各个销售大区没有完整的、每月的销售额统计数据。”

    X公司的客户服务经理韩先生深感压力很大,因为全国所有地方的客户咨询服务都需要总部来解决,并且有一些重要的现场服务也需要总部协调办事处来处理,但处理服务请求的过程中,很难实现优化排序,进行科学管理。并且在服务的过程中,没有能够详细地记录下相应的服务信息,也就是说,没有能够建立一套对系统数据库进行不断升级的流程。

    公司市场、销售和服务部门的主管都提出了他们所在部门面临的困难。因为企业是由不同的职能部门组成的,不同的部门会发挥不同的作用,他们会面临不同的瓶颈问题。同样地,X公司的生产和财务部门也存在一些突出的、急需解决的问题,并且这些问题解决后,企业的部门效率将会迅速提升。

    X公司的生产部门的薛经理感到头痛,因为他总是从产品生产方面尽力缩短产品的交付周期,但还是难以满足客户的最终对交付期的需求。尤其当出现一些紧急定单时,他会让所有的设备都运转起来,但从表面上来看,产能是仍然达不到要求。“而且,生产部门与其他部门直接的定单传递的方式太传统,大大影响了定单的处理效率。也就是说我们不同部门之间没有很好的接口。”

    X公司的财务部门的汤主管显得更加无奈,“我们财务部门的信息系统与其他部门的系统是不一样的,而且不能与其他部门进行对接;其他部门传递过来的财务信息,我们必须重新输入。而且,由于我们财务部门工作效率的问题,时常难以为办事处提供所需求的‘月财务报表’,因为他们在投标的时候要向招标单位提供公司的财务报表。”

    对于一个企业来说,同一时间内可能存在着若干企业瓶颈,但不同的瓶颈的地位和作用是不同的。大的企业瓶颈内包含许多小的流程瓶颈,有的瓶颈独立存在,只要此瓶颈消除,整个企业的问题就会迎刃而解。有一些企业瓶颈之间存在相关关系,其中主要的瓶颈制约着其他企业瓶颈,主要瓶颈解决,其他瓶颈才会解决。还有一些企业瓶颈相互依赖发挥作用,只有将几个瓶颈共同解决,企业的整体效能才能得到改善。而我们上面所提到的X公司市场部、销售部、服务部以及生产部门存在的“瓶颈”,正是多个瓶颈同时存在的例子。每个部门站在自己的立场上提出相应的影响着自己部门的关键问题,因此作为一个部门主管是很难把握住“整个企业存在的瓶颈问题是什么”。

    问题集中在流程上

    企业是由若干流程组成的增值流程网络。在流程网络中,不同流程之间的关系是不同的,有的流程输出是另一些流程的输入,而有些流程则是并行共存,在投入产出关系上没有直接关系。企业运作状态的好坏实际上反映了物流、资金流和信息流是否畅通、有效,流程能否增值。企业的经营流程是由许多子流程/活动通过一定形式组合在一起的,因而系统内的流程均衡、平衡对企业流程效率影响很大。

    尽管X公司不同职能部门都存在“瓶颈”,并且问题都比较突出。但公司副总裁吴先生认为:“从流程的角度来看,我们公司根本就没有非常规范的业务流程,因此我们解决问题的根本方法并不在于如何修改、优化原有的流程;我们需要做的是,从同行业的最佳实践中,发现差距,建立‘全新’的适合企业自身特点的业务流程和业务运作规范。这才是我们企业获得彻底提升的最大‘瓶颈’。”吴总一语道出了这样一个事实:不同部门都存在瓶颈的企业很可能根本就没有规范的、科学的业务流程,因此只有建立全新的流程才能解决根本的问题,才能实现企业业绩的根本转变。

    在竞争日趋激烈的市场环境条件下,在信息技术环境日趋完善的基础条件支撑下,面对企业不同部门、不同层次职员的内部需求,X公司做出决策,开始实施一场新的管理变革。公司正在寻求阻碍公司持续发展的“瓶颈”,计划从不同部门来分步入手。在变革前期,调研者发现,X公司市场部、销售部、服务部以及生产部门都存在着“瓶颈”,而且整个公司的业务流程非常不规范。“究竟该从何处入手”成为决策者心中的一大难题。公司总裁刘先生正在为变革的内容做最后的权衡与抉择。

责任编辑:张敏